Das Geschäftsmodell von Dow hat sich in den vergangenen Jahren stark gewandelt. Um dem zunehmenden Wettbewerbsdruck bei Basischemikalien zu begegnen und profitabler zu wachsen hat der US-Konzern sein Portfolio entlang der Wertschöpfungskette erweitert - und setzt dabei auf engere Kooperation mit seinen Kunden.

Dr. Andrea Gruß sprach darüber mit Ralf Brinkmann, President von Dow Deutschland.

CHEManager: Dow ist seit über 50 Jahren in Deutschland präsent. Welche Bedeutung hat Deutschland als Standort für den US-Konzern?

Ralf Brinkmann: Deutschland ist für Dow der wichtigste nationale Markt nach den Vereinigten Staaten. Hier sind über 5.700 Mitarbeiter an 20 Standorten tätig. Hier haben wir im vergangenen Jahr 4,6 Mrd. US-$ Umsatz erzielt und das werden wir 2011 sogar deutlich übertreffen. Doch noch viel wichtiger ist:

Deutschland bietet uns den Zugang zu vielen unserer wichtigsten Kunden, angefangen von der Kunststoffindustrie über die Automobil- und Bauindustrie bis hin zur Lebensmittel- und Pharmaindustrie. Es ist für uns ein Markt, in dem wir Kooperationen schöpfen und bilden, die wir zur Entwicklung unser Innovationen nutzen.

Wie unterscheidet sich das Portfolio der heutigen Dow vom ursprünglichen Geschäft des Unternehmens?

Ralf Brinkmann: Dow ist mit Basischemie groß geworden ist - mit der Chloralkali-Elektrolyse, mit Ethylen und Propylen, mit Polyolefinen und Lösemitteln. Das sind traditionell zyklische Märkte, die sich über die Jahre immer mehr zu Massenmärkten entwickelt haben und mittlerweile von zahlreichen Wettbewerbern heiß umkämpft werden.

Noch bis vor kurzem entfiel die Hälfte unseres Geschäfts auf Basisprodukte. Doch unsere Zukunft liegt „downstream", im Bereich der Spezialchemie. Wir haben deshalb schon vor einigen Jahren unser Portfolio in Nordamerika und Europa auf den Prüfstand gestellt und 2005 einen Transformationsprozess gestartet, um unser Spezialitätengeschäft weiter auszubauen.

Wie wurde der Umbau vollzogen?

Wo stehen Sie heute?

Ralf Brinkmann: Zum einen haben wir Teile unseres Basischemiegeschäft veräußert: So wurde beispielsweise die Polystyrolsparte Styron im Jahr 2010 an einen Finanzinvestor verkauft und zuletzt, im Juli dieses Jahres, ging unser Polypropylengeschäft an das brasilianische Unternehmen Braskem.

Auf der anderen Seite haben wir im Bereich der Spezialchemie investiert: Die Akquisition von Rohm & Haas im Jahr 2009 hat unser Portfolio ergänzt. Mit dem koreanischen Batteriehersteller Kokam haben wir das Joint Venture Dow-Kokam gegründet und bauen zurzeit einer der größten Lithiumbatteriefabriken in den USA. Das macht uns schon jetzt zu einem der wichtigen Spieler im Zukunftsmarkt Energietechnik und Elektromobilität.
Heute liegt der Anteil der Basischemie an unserem Umsatz weltweit bei etwa 35 %.

Unser strategisches Ziel ist es, ihn bis auf 20 % des Umsatzes zu reduzieren.

Welche Rolle spielt hierbei Ihre eigene Forschung?

Ralf Brinkmann: Forschung- und Produktentwicklung aus eigener Kraft ist der Königsweg zur Spezialchemie. Deshalb investieren wir massiv in unsere Forschung, mehr als viele unserer Wettbewerber. Im Jahr 2010 waren es 1,7 Mrd. US-$, das entspricht 3,2 % unseres Umsatzes. Noch entscheidender als finanzielle Mittel ist aus meiner Sicht jedoch „wie" geforscht wird.

Die Produkte der Zukunft entstehen nicht in abgeschotteten Zentrallabors, sondern in engster Kooperation mit Kunden. Auch unsere Innovationsstrategie setzt auf Kundenbindung und Marktnähe - und beides haben wir hier am Standort Deutschland.

Nennen Sie uns hierzu ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen?

Ralf Brinkmann: Wir sind zum Beispiel sehr aktiv in zwei Innovationsclustern: Im CFK-Valley Stade erforschen wir als weltweit größter Epoxidharzhersteller im Verbund mit Partnern und Kunden aus der Luftfahrt- und Automobilindustrie die Anwendungen kohlefaserverstärkter Kunststoffe im Leichtbau.

Und unsere Aktivitäten im Chemiedreieck Schkopau-Teutschenthal-Böhlen halten engen Kontakt zum Solar-Valley Mitteldeutschland, einem führenden Forschungsverbund für Photovoltaik in Deutschland. Das ergänzt unsere Aktivitäten in den USA, wo wir seit einiger Zeit mit eigenen Solarmodulen am Markt sind.

Kompetenzcluster wie das Solar Valley sind Keimzellen einer neuern Kooperationskultur. Die Zukunftsfähigkeit hängt entscheidend davon ab, inwiefern es uns gelingt, Innovationskoalitionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu bilden. Die Entdeckung des Kunden als Partner und Quelle der Innovation - das ist aus meiner Sicht der vielleicht größte Umbruch im Geschäftsmodell von Dow. Und dieser Umbruch muss auch in den Köpfen vollzogen werden.

Wie gelingt dieser Kulturwandel?