Die aktuellen Umsatzzahlen der chemischen Industrie lesen sich immer noch mehr als erfreulich. Die Branche besitzt eine Schlüsselfunktion für die wirtschaftliche Umsetzung von Zukunftstechnologien. Aber nur durch eine Vernetzung klassischer Branchen und die Verlinkung traditioneller Disziplinen werden Schnittstellen zu Schnittmengen. Das sagt Dr. Hanno Brandes, Geschäftsführer bei Management Engineers. 

Dr. Michael Reubold fragte ihn, was die aktuellen wirtschaftlichen Bedingungen für die chemische Industrie bedeuten und welche Herausforderungen und Chancen sich daraus ergeben.

CHEManager: Herr Dr. Brandes, angesichts der sich ausweitenden Schuldenkrise stellt sich aktuell die Frage: Stehen wir vor einem Absturz der weltweiten Chemiekonjunktur?

Dr. Hanno Brandes: Wir erleben gerade eine spannende Phase - mit durchaus offenem Ausgang. Viele Unternehmen produzieren an ihrem absoluten Limit. Das Jahr 2011 wird mit Sicherheit vielerorts neue Produktions- und auch Ergebnisrekorde bringen. Wenn jedoch die Störfeuer der europäischen und amerikanischen Schuldenkrise nicht bald nachlassen, wird dies auch realwirtschaftliche Konsequenzen haben.

Wie würden diese Konsequenzen aussehen?

Dr. Hanno Brandes: Unter Ökonomen kursiert derzeit der Vergleich mit einem Hühnerstall: „Herrscht dort Lärm und Hektik, dann legen die Hühner keine Eier." Sprich: Die große Unruhe auf den Finanz- und Kapitalmärkten verleidet den Haushalten nach und nach ihre Konsumlaune und den Unternehmen ihre Investitionsbereitschaft. Irgendwann ist dann der kritische Punkt erreicht, wo wir dem Abschwung ins Auge sehen müssen. Doch selbst, wenn dieser ähnlich abrupt ausfallen würde wie vor drei Jahren; die Unternehmen aus der Chemiebranche sind dafür heute mehrheitlich besser gerüstet.

Woher nehmen Sie diese Zuversicht?

Dr.

Hanno Brandes: Speziell die deutschen Unternehmen haben aus der vergangenen Krise viel gelernt. Kosten wurden gesenkt, das Working Capital optimiert und die Wettbewerbsfähigkeit massiv verbessert. Das alles gibt viel Kraft für schlechtere Zeiten.

Was können Sie als Managementberater dann noch empfehlen?

Dr. Hanno Brandes: Raum und Notwendigkeiten für weitere Verbesserungen gibt es reichlich. Es heißt, wachsam, flexibel und innovativ zu bleiben - mit mindestens drei Zielsetzungen vor Augen: Erstens, das Unternehmen im aktuellen konjunkturellen Höhenflug möglichst erfolgreich zu steuern, zweitens, es danach möglichst weich zu landen, und drittens, schon jetzt die strategischen Koordinaten für einen erneuten Höhenflug abzustecken.

Welche Handlungsfelder gilt es dabei zu bestellen?

Dr. Hanno Brandes: Im Boom muss die Nachfrage pünktlich und vollständig bedient werden. Es hört sich trivial an, aber viele Unternehmen sind dazu aufgrund akuter Kapazitätsengpässe nicht in der Lage. Schmerzlich ist dies vor allem deshalb, weil dadurch (potenzielle) Kunden verprellt werden - und zwar gerade jetzt in einer Marktphase, die noch immer viel Spielraum für ein offensives Pricing und damit hohe Margen bietet. Fehlende Liefersicherheit ist insbesondere für Abnehmer aus dem Pharmabereich, aber auch im Automobilsektor ein „Totschlagkriterium". Sie werden nicht so leicht zurückzugewinnen sein.

Schnelligkeit und Verlässlichkeit sind also die Gebote der Stunde?

Dr. Hanno Brandes: Kurze Reaktionszeiten sind immer ein entscheidender Wettbewerbsvorteil - im Boom, wie in der Rezession. Beim Pricing rasch und marktgerecht reagieren zu können, ist im Hinblick auf die eigene Gewinn- und Verlustrechnung stets Gold wert. Eine enge, nachfrageorientierte Kopplung von Einkauf, Produktion und Vertrieb muss hinzukommen. Es gilt, den Wettbewerb dort zu schlagen, wo die Ertragshebel besonders groß sind.

Aber neue Kapazitäten lassen sich trotzdem nicht von heute auf morgen ausbauen, um eine plötzlich steigende Nachfrage zu bedienen...

Dr. Hanno Brandes: ... und genau deshalb müssen Produktion und Supply Chain so flexibel wie möglich gestaltet werden. Es ist ein Höchstmaß an Wendigkeit gefragt, um dynamisch auf Nachfrageänderungen reagieren zu können. Die statische Alternative könnte ja darin bestehen, in ruhigeren Zeiten auf Vorrat zu produzieren, wie es zum Teil ja auch Usus ist. Doch mit einem Lagerbestand, der ein Jahr oder länger reicht, treibt man das Working Capital natürlich in astronomische Höhen.

Was muss konkret getan werden?

Dr. Hanno Brandes: In der Produktion bedarf es der steten Annäherung an das so genannte Flusskontinuum - also den optimierten Einsatz aller Ressourcen. Hierzu müssen komplexe Prozesse synchronisiert werden, was eine Verzahnung technischer und betriebswirtschaftlicher Kompetenzen bedingt. Wir erzielen in solchen Beratungsprojekten regelmäßig Kosten- und Zeitersparnisse im zweistelligen Prozentbereich. Doch so wichtig diese operativen und kurzfristig messbaren Erfolge auch sind, ich sehe darin nur die halbe Miete.
Auch die Planungs- und Entscheidungsstrukturen gehören auf den Prüfstand. Und das ist eine strategische Aufgabe. Konkret geht es um eine Abkehr vom vielfach praktizierten Top-down-Prinzip, bei dem die Produktionsziele relativ abstrakt aus den übergeordneten Vertriebszielen eines Unternehmens abgeleitet werden. In der operativen Umsetzung ergibt sich daraus fast zwangsläufig eine Flut kleinerer „Problemchen". Jedes für sich genommen ist nicht spektakulär. In der Summe bilden sie jedoch einen Staudamm der Komplexität, der effizientes, flexibles und damit nachfrageorientiertes Produzieren häufig unmöglich macht.