Erfolgsfaktor Innovation für die chemische Industrie

  • Dr. Dominik von Au, Manager, Bereich Familienunternehmen & Mittelstand, Mitglied PWC Chemical Competence Center, PWC, Hamburg Dr. Dominik von Au, Manager, Bereich Familienunternehmen & Mittelstand, Mitglied PWC Chemical Competence Center, PWC, Hamburg
  • Dr. Dominik von Au, Manager, Bereich Familienunternehmen & Mittelstand, Mitglied PWC Chemical Competence Center, PWC, Hamburg
  • Dr. Volker Fitzner, Partner, Bereich Valuation & Strategy, Leiter Industrieausrichtung Chemicals, PwC, Frankfurt/Main
  • Abb. 1
  • Abb. 2
  • Abb. 3

Ist der Begriff Innovation nur noch eine Modeerscheinung? Wird Innovation im Endeffekt nur zu einem „Buzzword" - also zu einem Modewort? Das Gegenteil ist der Fall: Der Begriff „Innovationsmanagement" beschreibt einerseits das gegenwärtige Auseinandersetzen mit dem technisch-wirtschaftlichen Wandel. Andererseits stellt „Innovationsmanagement" die Voraussetzung für den Wohlstand und die Zukunftsfähigkeit im Wettbewerb dar: Nur durch Innovationen können Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit und damit ihre Existenz am Markt nachhaltig sichern.

Insbesondere die chemische Industrie steht dabei als Querschnittsindustrie vor verschiedensten Herausforderungen, denen sie sich mit innovativen und nachhaltigen Lösungen stellen muss. Von Bioraffinerien für den Umstieg von fossilen Wertschöpfungsketten auf regenerative Quellen bis zu neuen Batteriematerialien für revolutionäre Mobilitäts- und Antriebskonzepte, vom Klimaschutz bis zur landwirtschaftlichen Ertragsmaximierung:
Bestehende Wertschöpfungsketten sind zu erneuern und der globale Innovationswettbewerb wird entscheiden, wer zukünftig an der Spitze steht.

Die Frage, wie Unternehmen Innovationen systematisch und effizient steuern können, gewinnt damit für die gesamte Branche enorm an strategischer Bedeutung. Erfolgreiche Unternehmen antworten darauf mit einem ganzheitlichen Systemansatz, welcher die Bereiche Innovationsstrategie, Innovationsstruktur, Innovationsprozess, Innovationsressourcen und Innovationskultur umfasst.

Innovationsstrategie

Durch die Vielfalt, Komplexität und v.a. durch die Maturität von Produkten und Marktsegmenten insbesondere in der chemischen Industrie erweist sich das Entwickeln innovativer Produkte seit langem als besondere Herausforderung.

Die Erfahrung aus der Praxis zeigt, dass Unternehmen demnach deutlich stärker in ihrer Strategie verankern sollten, wie sie Wachstums- und Ertragsziele durch Innovationsleistungen realisieren können. Eine erstellte Prognose der Geschäftsentwicklung verdeutlicht die strategische Bedeutung von Innovationen für den jeweiligen Geschäftsnutzen. Darauf bezogen lassen sich dann die erwarteten Ergebnisbeiträge addieren, die aus inkrementellen Innovationen sowie aus strategischen Innovationsprojekten resultieren.



Aus dem Vergleich mit den vorgegebenen Wachstumszielen ist die Lücke zum Geschäftsziel ableitbar. Diese Lücke ist durch gänzlich neu anzustoßende Innovationsprojekte zu schließen. Diese Vorgehensweise macht transparent, welchen Beitrag Innovationen zum Wachstum leisten. Diese Methode setzt derzeit jedoch nur von relativ wenigen Unternehmen ein. Zu diesem Ergebnis kommt die aktuelle Studie von PWC „Erfolgsfaktor Innovation: Chancen und Herausforderungen für die chemische Industrie".

Innovationsstruktur und -prozess

Das Flankieren der kreativen Ideensuche durch formale Strukturen und systematische Prozesse dient dazu, optimale Ergebnisse bei Ideen mit hohem Potenzial zu erzielen. Hinzu kommt der Ansatz, diese Aufgaben im Wesentlichen auf die Ebene der Business Units zu dezentralisieren. Eine Dezentralisierung der Forschung und Entwicklung sollten Unternehmen konsequent weiterverfolgen, um hierdurch die Nähe zu Markt und Wertschöpfung sicherzustellen.

Dies gilt auch geographisch, da Innovationen zunehmend auf landesspezifische Erfordernisse zugeschnitten werden müssen. Immer stärker in den Blickpunkt rückt auch die Zielsetzung, das time-to-market bei Innovationen deutlich zu verkürzen, um damit den frühestmöglichen Kommerzialisierungszeitpunkt zu realisieren.

Innovationsressourcen und -controlling

Das Erzeugen von Innovationen in der Spezialchemie ist häufig ein zeit- und kostenintensiver Prozess. Dieser erfordert entsprechenden Ressourceneinsatz und macht Kooperationen daher unabdingbar. Ein Großteil der in der PWC-Studie befragten Unternehmen allokiert das zur Verfügung stehende Innovationsbudget auf die einzelnen Projekte nach finanziellen Kriterien, meist auf Basis der Businesspläne der Projekte. Die zu beobachtende Finanzierung von Innovationsprojekten - ganz gleich ob inkrementell oder radikal - liegt häufig vollständig bei der operativen Geschäftseinheit. Dahinter steht die Überzeugung, dass die operative Geschäftseinheit mit Budgetverantwortung nur marktfähige Innovationsvorhaben vorantreibt und damit für einen effizienten und effektiven Umgang mit dem Budget sorgt.

Probleme ergeben sich jedoch hieraus für langfristige Projekte, die über den Turnus eines Geschäftsleiters einer operativen Geschäftseinheit hinausgehen. Eine ähnliche Problematik stellt sich für Projekte, die den Einsatz geschäftsbereichsübergreifender Ressourcen erfordern.. Vor diesem Hintergrund ist zunehmend festzustellen, dass Unternehmen eine zentrale Forschungsabteilung einrichten, die einen fixen Anteil von 20 % bzw. 25 % des Innovationsbudgets für langfristige und geschäftsbereichsübergreifende Innovationsprojekte finanziert.

Effizienter Umgang mit Innovations-Ressourcen und bestmögliche Ausschöpfung des ganzheitlichen Innovationspotenzials heißt zunehmend, auch mit externen Kooperationspartnern - seien es Akademia, Großindustrie oder fokussierte Technologieunternehmen, die über komplementäres Know-how verfügen - zu forschen und zu entwickeln. Hier steht dann zunächst die Frage der geeigneten Kooperationsform und der anreizgerechten Commercial Terms im Vordergrund.

Innovationskultur und -kommunikation

Eine verstärkte offene Kommunikation soll die Mitarbeiter im Innovationssystem unterstützen, ihr Wissen effektiver austauschen. Auf diese Weise wirkt dieser Wissenszuwachs als Multiplikator zur Innovationserzeugung. Lebt die Geschäftsführung Werte und Normen der offenen Kommunikation, Kreativität und Leistungsbereitschaft vor, trägt dies ebenso maßgeblich zum Etablieren einer Innovationskultur bei.

Dennoch bleibt festzustellen, dass die Schnittstelle zwischen dem Innovations- und klassischen Kommunikationsmanagement derzeit unzureichend entwickelt ist und deren starke Bedeutung in der Öffentlichkeit wie auch bei Investoren oftmals verkannt bleibt. Dabei stehen Unternehmen insbesondere in diesen Tagen im harten Wettbewerb um externes Kapital. So blieben auch in der Wirtschaftskrise 2009 die Ausgaben für Forschung und Entwicklung trotz starker Umsatzeinbrüche von durchschnittlich rund 18 % weitgehend stabil und stiegen 2010 wieder deutlich an (+7 %). Im Jahr 2011, dem „internationalen Jahr der Chemie" wird ein unverändert hohes Ausgabenniveau erwartet.

Die Erfahrung zeigt, dass die Bedeutung des kooperativen Informationsverhaltens zwischen den F&E-Einheiten und den Marktteilnehmern für die Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor darstellt. Die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens lässt sich durch eine enge Kooperation der Bereiche Unternehmenskommunikation und Innovationsmanagement erhöhen. „Innovationskommunikation" ist in diesem Zusammenhang die systematisch geplante Kommunikation von Innovationen mit dem Ziel, Verständnis für und Vertrauen in die Innovation zu gewinnen und dadurch die dahinter stehende Organisation entsprechend zu positionieren.

Es gilt schließlich das Vertrauen der Stakeholder in die Fähigkeit der Unternehmensführung, nachhaltig den Unternehmenswert überproportional zu steigern, zu gewinnen und aufrechtzuerhalten. Die setzt eine offene, transparente Kommunikation hinsichtlich der Unternehmenstätigkeit im Allgemeinen und der Innovationstätigkeit im Speziellen voraus.

Investoren erwarten mehr als Performance-Kennzahlen, welche die Innovationsleistung messen und die üblicherweise für die Ermittlung des Wertbeitrags eines Geschäftsbereichs oder auf Gesamtunternehmensebene im Einsatz sind. Investoren erwarten beispielsweise eine Anwendung von Kapitalwertkalkülen (z.B. Net Present Value), wie sie die pharmazeutische Industrie bereits seit längerer Zeit zur Evaluierung von neuen Projekten in die tägliche Praxis integriert hat. Insofern empfehlen sich ein stärkeres Systematisieren der Erfolgsmessung und insbesondere die Einrichtung eines umfassenden Kennzahlensystems.

Dieses sollte sowohl quantitative als auch qualitative Elemente enthalten, nicht am Tag der Produkteinführung enden und zusätzlich eine Ex-post-Betrachtung ermöglichen. Letztlich bedarf es konsistent abgeleiteter, belastbarer Informationen, die bewertungs- und damit entscheidungsrelevant für die Investoren sind. Eine in diesem Sinne erfolgreiche Innovationskommunikation dieser Informationen ist als wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskommunikation unabdingbar und strategisch zu planen.

Zukunftsfähiges Innovationsmanagement

Abschließend bleibt festzuhalten, dass die Entwicklung und Konfiguration des Innovationssystems in den Unternehmen der Chemischen Industrie zu einer Herausforderung wird, die immer wieder neu zu definieren ist und der sich das Innovationsmanagement permanent und in einem ganzheitlichen Ansatz stellen muss. Ein zukunftsfähiges Innovationsmanagement ist die wesentliche Voraussetzung für einen langfristigen und nachhaltigen Geschäftserfolg.

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