Talent Management: Formel für Innovation

Für Unternehmen wird es immer schwieriger, qualifizierte Mitarbeiter zu finden

  • Dr. Carsten Busch, Regional Director CEE, Stepstone SolutionsDr. Carsten Busch, Regional Director CEE, Stepstone Solutions
  • Dr. Carsten Busch, Regional Director CEE, Stepstone Solutions
  • Michael Lazik, Country Manager Germany, Stepstone Solutions
  • Grafik: Talent Management Index - Branchenvergleich

Die chemischen Industrie steht vor neuen großen Herausforderungen: Der Altersdurchschnitt der Belegschaft ist hoch, die Zahl der Rentner wächst kontinuierlich, während die Zahl der Universitätsabsolventen sinkt. Zugleich hat die Globalisierung die Spielregeln der Branche komplett verändert.
All dies trägt dazu bei, dass die Anforderungen an die Mitarbeiter in den nächsten Jahren eher noch steigen. So bringt es die Verlagerung der Basischemie in die BRIC-Staaten und den Mittleren Osten es mit sich, dass Innovation noch wichtiger werden wird. Zudem steht das Thema auch in Ländern wie China inzwischen ganz oben auf der Agenda. Die Globalisierung der Branche hat hochkomplexe Strukturen geschaffen, die globales Handling erfordern, dennoch werden in punkto Qualität auch in Zukunft keinerlei Abstriche gemacht werden. Ansprüche an die Ausbildung und die Qualität der Mitarbeiter werden in Zeiten des Personalmangels weiter steigen.


Umso wichtiger ist es an dieser Stelle, dass sich die Chemiebranche des Themas Talent Management annimmt, denn hier herrscht noch einiger Nachholbedarf. Dr. Carsten Busch, Regional Director Central & Eastern Europe (CEE) bei Stepstone Solutions erklärt: „In Sachen Talent Management werden derzeit noch eher einzelne Prozesse abgebildet, eine ganzheitliche Betrachtung ist eher die Ausnahme. Oft ist weder eine Talent Supply Chain etabliert, noch werden die richtigen Lösungen genutzt, dabei verspricht dies deutliche Wettbewerbsvorteile, wie vor einigen Jahren die Einführung von Enterprise Resource Planning - ERP - und Customer Relationship Management - CRM."

Hinzu kommt, dass es nicht nur aus demografischer Sicht für die Unternehmen schwieriger wird, qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Bei vielen Neueinstellungen zeigt sich zusehends, dass Job- und Bewerberprofil nur noch bedingt zusammenpassen.

Insbesondere drei Themenfelder sind besonders relevant, wenn es um erfolgreiches Talent Management geht, so Prof. Dr. Gerhard Graf von der Transformation Management AG in St. Gallen:

  • Die konsequente Ausrichtung auf die strategischen Anforderungen des Unternehmens, denn Talent Management ist „professionelles Management in der Entwicklung der Kompetenzen der Zukunft".

    Es geht um jene Fähigkeiten und Fertigkeiten, die geschäftsbedingt in 3-5 Jahren erfolgskritisch sein werden.

  • Kurzfristig geht es klar um Risikomanagement. Das Gefahrenpotenzial, das bei ungenügend qualifizierter Nachfolge im Falle plötzlicher Ausfälle von Personen auf Schlüsselpositionen ausgeht, wird heute in den meisten Unternehmen nach wie vor unterschätzt.
  • Mittelfristig gilt es, Talent Management-Prozesse mit Hilfe von Software-Lösungen als integralen Bestandteil der HR-Landschaft abzubilden und so die notwendige Transparenz und Entscheidungsbasis zu schaffen.

Das schweizerische Beratungsunternehmen Transformation Management hat sich im Rahmen der Studie „Talent Management auf dem Prüfstand" eingehend damit befasst. Die Forscher untersuchten den Reifegrad in Sachen Talent Management von mehr als 60 % der DAX-, ATX- und SMI-notierten Unternehmen mit insgesamt 3,6 Mio. Mitarbeitern und einem Gesamtumsatz von mehr als 1.000 Mrd. € (Grafik). Dabei haben sie festgestellt, dass strukturiertes Talent Management auch gut für das Ergebnis unterm Strich ist. So wiesen die Top-Unternehmen mit dem höchsten Reifegrad im Talent Management einen im Durchschnitt um ein Drittel höheren Umsatz pro Mitarbeiter aus als die unterste Gruppe.

Als Faustregel gilt: Je globaler ein Unternehmen aufgestellt ist und je größer die Zahl der Mitarbeiter, desto mehr empfiehlt sich der Einsatz softwarebasierter Lösungen, die schnell und unkomplizierten Zugriff auf alle relevanten Daten erlauben.
Laut Prof. Dr. Graf wird bei der Untersuchung eines deutlich: Die HR-Abteilung wird oftmals nicht als strategischer Partner des Management wahrgenommen, sondern vielmehr als einfacher Dienstleister und „Erfüllungsgehilfe". Und gerade diese Grundhaltung wirkt dem notwendigen Anspruch eines strategischen Talent Management massiv entgegen und so fehlt oft das Investment in Prozesse und Lösungen." Aber es gibt auch positive Beispiele wie folgende Aussagen zeigen:
„Hochqualifizierte und gut ausgebildete Fachkräfte mit breitem fachlichen Erfahrungshintergrund ermöglichen uns, dass Altana Technologie und Marktführer bleibt", so Jörg Bauer, Leiter Human Resources bei Altana. „Talent Management ist der strategische Faktor, durch den wir nachhaltig unsere Innovationskraft für die Zukunft sichern und unsere Marktposition weiter ausbauen werden. "

"Talent Management beinhaltet den komplexen Prozess von der Gewinnung, dem richtigen Einsatz und der individuellen und zielgerichteten Entwicklung der Mitarbeiter. Dies ist für den Erfolg des Unternehmens und seiner Innovationskraft unabdingbar. Die unterschiedlichen Facetten des strategischen Talent Management und deren praktische Umsetzung stehen bei Bayer seit vielen Jahren auf der Agenda", sagt Ian Knights, Head of People Development bei Bayer.
Wichtig bei der Planung und Inbetriebnahme eines Talent Management-Systems ist, dass das System skalierbar und in Einzelmodulen verfügbar ist. Dr. Carsten Busch: „Bei vielen Unternehmen werden zwar Talent Management-Lösungen betrieben, die aber als Insellösungen nicht vollständig integriert sind. Das ist nicht nur ineffizient und teuer, sondern verhindert auch den ungehinderten Datenfluss zwischen den einzelnen Abteilungen und damit die Besetzung der Stellen mit den jeweils besten Mitarbeitern."

Laut Michael Lazik, Country Manager bei Stepstone Solutions Deutschland, beginnt die „Talent Supply Chain" früher als viele denken und orientiert sich oftmals an vier Schritten.

  1. Talent Acquisition - Potenziale vor der Konkurrenz erkennen und pflegen
    Im ersten Schritt gilt es, die richtigen Talente ins Unternehmen zu holen oder sie frühzeitig an das Unternehmen zu binden - hier beginnt bereits der Talent Management Prozess. Der Kontakt zu potenziellen Mitarbeitern, die man z.B. auf Recruiting-Messen kennengelernt hat, muss gezielt gepflegt und nachverfolgt werden. Kandidaten, die zwar keine Mitarbeiter sind, aber aufgrund ihres Profils interessant werden könnten, müssen gezielt in die Datenbank aufgenommen und als Stakeholder in den Kommunikationsprozess der Abteilung eingebunden werden. Dahinter steckt natürlich auch die Erkenntnis, dass sich gerade Studenten heute im Internet intensiv über potenzielle Arbeitgeber austauschen. Die Pflege der Arbeitgebermarke beginnt daher bereits vor der Anstellung eines Mitarbeiters.
  2. Performance Management - Schaffung eines durchgängigen und transparenten Bewertungsprozesses
    Unternehmen müssen Performance und Potenzial ihrer Mitarbeiter kontinuierlich bewerten, um schnell auf strategische Herausforderungen reagieren, leistungsbezogen vergüten und die richtigen Motivationsanreize liefern zu können.
  3. Compensation - gerechte und leistungsbezogene Vergütungssysteme
    Ein marktgerechtes und faires Vergütungssystem zählt zu den wichtigsten Bindungsinstrumenten, die einem Unternehmen zur Vergütung stehen. Dabei sollten den Mitarbeitern sowohl monetäre und nicht monetäre Bestandteile ihres Vergütungspaketes transparent sein, als auch ihre Position verglichen mit Marktdaten.
  4. Succession Management - langfristige Nachfolgeplanung aus den eigenen Reihen
    Die Globalisierung der Chemiebranche bringt es mit sich, dass der potenziell beste Kandidat für eine zu besetzende Stelle im Unternehmen nicht immer in der jeweiligen Abteilung sitzt. Es gilt also, an verschiedenen Stellen im Unternehmen die geeigneten Talente zu identifizieren, ihr Potenzial zu evaluieren und ihnen eine entsprechende Weiterentwicklung zu ermöglichen, damit sie anschließend als Nachfolgekandidaten in Frage kommen. Ein derart angelegtes Verfahren bedarf eines Bewertungsprozesses, der sich über das ganze Jahr erstreckt und bei dem unternehmensweit kontinuierlich objektiv Informationen über Mitarbeiter und ihr Potenzial in einer Datenbank gesammelt werden. Schließlich lässt sich auch in der HR nur vergleichen, was auch messbar ist.

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