Wendejahr 2009: Risiken und Chancen für die Chemieindustrie

  • Walter Bürger-Kley, Partner der Unternehmensberatung StratleyWalter Bürger-Kley, Partner der Unternehmensberatung Stratley

Wendejahr 2009? Risiken und Chancen für die Chemieindustrie. Das Jahr 2009 könnte zu einem Wendejahr für die Chemieindustrie werden. Denn die aktuelle Situation birgt enorme Chancen für den, der den klaren Blick auf die Tatsachen nicht scheut und besonnen auf die aktuellen Herausforderungen reagiert. Und gewaltige Risiken für den, der zaudert.


Die Fakten sind bekannt: Die weltweite Finanzkrise von 2008 hat nicht nur das internationale Bankenwesen ins Trudeln gebracht, sondern sich sehr schnell auf andere Branchen ausgedehnt. Zunächst bekam die amerikanische Autoindustrie die Auswirkungen zu spüren. Geringere Kaufkraft, stark angestiegene Treibstoffpreise und eine verfehlte Modellpolitik der vergangenen Jahre bewirkten in der zweiten Jahreshälfte 2008 in den USA einen dramatischen Nachfragerückgang. Traditionsreiche Unternehmen der nordamerikanischen Automobilindustrie wie General Motors, Ford und Chrysler kamen ins Wanken und mussten staatliche Hilfe in Anspruch nehmen. In einer Art Dominoeffekt gerieten mehr und mehr Branchen in den Sog eines globalen sich rasch verstärkenden Abschwungs.


Zwar glückte der deutschen Chemieindustrie nach dem sehr erfolgreichen Jahr 2007 ein guter Start ins erste Halbjahr 2008. Doch nur wenige Monate danach stürzte auch die europäische Chemiebranche in eine tiefe Krise. Als erstes deutsches Unternehmen hat BASF bereits im November 2008 reagiert und konsequent harte Maßnahmen angekündigt. Weltweit wurden rund 80 Anlagen vorübergehend außer Betrieb genommen, in gut 100 Anlagen wurde die Produktion gedrosselt. In den letzten Wochen des vergangenen Jahres folgten schlechte Nachrichten aus anderen Chemieunternehmen.


Bayer meldete Produktionsdrosselungen im Teilkonzern Bayer Materialscience. Lanxess verschob Investitionen. Akzo kündigte an, etwa 3.500 Stellen streichen zu wollen und setzte das Aktienrückkaufprogramm aus. Dow veröffentlichte einen Stellenabbau um 5.000 Mitarbeiter, die Schließung von 20 Anlagen und den Verkauf mehrerer Randgeschäfte.

Der Reigen von schlechten Nachrichten setzt sich auch im Januar 2009 fort.


Was war passiert? Ein plötzlicher Einbruch der Nachfrage erschütterte die gesamte Branche. Das teilweise völlige Ausbleiben von Aufträgen glich einem „Käuferstreik“. Die fehlenden Umsätze führten zu Cash-Abfluss und drastischen Ergebnisrückgängen.


Ganz akut leiden insbesondere Unternehmen, die sich im Zuge von Akquisitionen stark verschuldet haben, wie zum Beispiel Ineos und Lyondell-Basell. Die hoch verschuldete Lyondell- Basell musste in den USA sogar Gläubigerschutz nach Chapter 11 beantragen. Selbst der Riese Dow konnte nach dem Platzen des geplanten Joint Ventures mit PIC (Kuwait) und dem Ausbleiben der erwarteten Zuflüsse von 7,5 Mrd. US-$ die 15 Mrd. US-$ Akquisition von Rohm & Haas nicht wie geplant vollziehen.


Mehr als ein zyklischer Abschwung


Was zeichnet nun die aktuelle Situation aus, und warum ist ausgerechnet die Chemieindustrie so stark betroffen? Während in der Vergangenheit eher einzelne Regionen betroffen waren, ist der momentane Abschwung ein globaler. Daher können Geschäftseinbußen in einer Region nicht in anderen Regionen kompensiert werden. Der wirtschaftliche Einbruch ist auch kein Ausdruck einer strukturellen Schwäche der Chemieindustrie, sondern durch Mechanismen außerhalb der Chemie ausgelöst worden. Betroffen sind auch sehr gute und erfolgreiche Unternehmen, denn ausschlaggebend ist nicht, ob ein Unternehmen gut oder schlecht aufgestellt ist, sondern vielmehr, wo es sich in der Wertschöpfungskette befindet und welche Branchen es beliefert.


Vor allem jedoch kam die Krise rasch und ohne sichtbare Vorwarnung. Zwar war schon 2003 über die möglichen Wellen spekuliert worden, die ein Ende des amerikanischen Property Booms haben könnte. Auch gab es erste Zeichen für einen Abschwung im üblichen, zyklischen Rahmen bereits 2007. Aber niemand hatte mit einem derart drastischen Einbruch der Aufträge bis hin zum Totalausfall gerechnet. Denn auch das ist ein Charakteristikum der Krise: die Nachfrage ging nicht langsam und graduell zurück, sondern plötzlich und mit bisher ungekannter Dynamik. Zeit zur Vorbereitung einer Krisenabwehr gab es nicht.


Unsicherheiten verstärken die Krise


Verstärkt wird der Auftragsausfall durch eine Art Schneeballeffekt entlang der Wertschöpfungskette, der auch unter dem Namen Peitscheneffekt –„bullwhip effect“ – diskutiert wird. Ein leichter Rückgang des Bedarfs des Endkunden führt zunächst meistens zum Aufbau von Lägern beim Vorlieferanten, da nicht jede Schwankung der Auftragslage sofort mit einem Zurücknehmen der Produktion beantwortet wird.


Weiter vorgelagerte Wertschöpfungsstufen merken anfangs nichts vom Konsumrückgang. Hält der geringere Konsum an, drosselt der Vorlieferant die Produktion und baut seine Läger ab, was sich in geringeren Aufträgen bei eigenen Lieferanten ausdrückt. Bis dahin ist es ein ganz normaler Vorgang, der in der gesamten Wertschöpfungskette immer wieder zu Nachfrageschwankungen führt. In der aktuellen Situation kommt jedoch eine allgemeine Verunsicherung über die Konsequenzen der Finanzkrise und eine immer wieder geschürte Rezessionsangst hinzu. Die Unternehmen werden vorsichtig und drosseln ihre Produktion über das normale Maß hinaus. Die Maßnahmen werden mit größerer Zurückhaltung als gewöhnlich getroffen. Konsumrückgang und Lagerabbau, verstärkt durch einen „Vorsichtigkeitszuschlag“, summieren sich entlang der Wertschöpfungskette auf und führen zu Auftragseinbrüchen insbesondere bei den eher am Anfang der Wertschöpfungskette stehenden Teilen der Chemieindustrie.


Chemieindustrie besonders stark betroffen


Der dramatische Rückgang von Aufträgen trifft die Chemieindustrie besonders hart. Die Branche hat sich wegen der anhaltend guten Konjunktur der letzten Jahre auf Wachstum eingestellt. Neben umfangreichen Aktivitäten zum organischen Wachstum haben zielstrebige Branchenriesen über große Übernahmen den Umbau der Struktur der Chemischen Industrie eingeleitet. Die Krise stellt nun viele Wachstumsprojekte in Frage und wirft besonders wachstumsstarke Unternehmen um Jahre zurück.


Aber auch ein anderer Effekt macht vielen Chemieunternehmen schwer zu schaffen. Sie haben im Jahr 2008 beträchtliche Lagerbestände aufgebaut, und das in einer Zeit extrem hoher Rohstoffkosten. Als im zweiten Halbjahr 2008 die Rohstoffpreise einbrachen, verloren die teuer produzierten Lagerbestände enorm an Wert. Sie konnten jedoch zum Jahresende auch unter Inkaufnahme hoher Verluste nicht abgebaut werden, da schlichtweg die Aufträge ausblieben. Dadurch wurden die Chemieunternehmen doppelt getroffen. Zum einen blieben die Aufträge aus, was einen Umsatz- und Ergebniseinbruch nach sich zog, und zum anderen wurde das Ergebnis zusätzlich durch hohe und überbewertete Lagerbestände belastet.


Chemieunternehmen sind unvorbereitet


Die Chemieindustrie ist auf eine Krise dieses Ausmaßes nicht vorbereitet. Natürlich kam es immer wieder einmal vor, dass einzelne Bereiche der Chemie mit Schwierigkeiten zu kämpfen hatten – man denke zum Beispiel an die Verlagerung der Textilindustrie nach Asien und den damit verbundenen Niedergang der europäischen Textilfarben- und Faserindustrie. In solchen Phasen konnten jedoch meistens andere Geschäfte die Probleme in einem Geschäft auffangen. Aktuell ist ein solcher Ausgleich aber nur sehr eingeschränkt oder gar nicht möglich.


Auch wirken Standardmethoden zum Auffangen eines schon öfters erlebten konjunkturell bedingten Nachfragerückgangs nicht oder nur sehr schwach. So hilft eine konsequente Preis-vor-Menge-Strategie nur bei geringem Rückgang der Nachfrage. Aber auch ein Senken der Preise mit dem Ziel, Wettbewerber aus dem Markt zu drängen, funktioniert nur sehr eingeschränkt, wenn die Nachfrage völlig einbricht. Selbst vorgezogene Instandhaltungsmaßnahmen können nur kurzfristig helfen.


Hinzu kommt, dass die Unternehmen keine jüngere Erfahrung mit einer Krise dieses Ausmaßes haben. Es fehlen qualifizierte Ressourcen für ein professionelles Krisenmanagement. Denn herkömmliche Strukturen und Organisationen sind für derartige Sondersituationen nicht unbedingt geeignet. Die Unternehmensleitung benötigt eine wesentlich höhere Transparenz über den Zustand des Unternehmens als in einer stabilen Geschäftsphase. Die Berichtszyklen müssen verkürzt werden. In der Krise müssen temporäre Strukturen geschaffen werden, die eine schnellere Reaktion der Unternehmensleitung auf jeden möglichen Verlauf der Krise ermöglichen. Maßnahmen müssen rasch definiert und umgesetzt werden. Und die Unternehmensleitung muss die Umsetzung der Maßnahmen zeitnah verfolgen. Sie darf sich nicht darauf verlassen, dass einzelne untergeordnete Organisationseinheiten im Angesicht dieser gewaltigen Herausforderungen schon alles richtig machen werden.


Eine offene Situation


Ein rasches Umstellen der Unternehmensführung auf die aktuelle Situation ist umso wichtiger, als der Verlauf der Krise völlig offen ist und ihr Ende nicht absehbar erscheint. Die Hoffnung, dass die Chemienachfrage nach einem Abverkauf der Läger Anfang des Jahres 2009 wieder ansteigt, wurde mittlerweile allgemein aufgegeben. Es macht sich eher die Meinung breit, dass die harten Zeiten auch durchaus ein bis zwei Jahre und sogar darüber hinaus dauern könnten.


Hinzu kommt die Sorge, dass es gar zu einer Verschärfung der Finanzkrise durch eine weitere Abschreibungswelle bei den Banken kommen könnte, dieses Mal ausgelöst durch „bad loans“ bei den Kreditkarten. Die Erwartung geht von geringem Einfluss bis hin zu dramatischer Zuspitzung der Krise. Auch ist die Wirkung von Regierungsmaßnahmen in Deutschland und in anderen wichtigen Volkswirtschaften zur Stützung der Wirtschaft nicht abschätzbar. Falls die Stützungsmaßnahmen nicht im gewünschten Maß greifen, kann die Arbeitslosigkeit rasch ansteigen. Die Kaufkraft sinkt, der private Konsum geht zurück und in einer Art Dominoeffekt kann eine lang anhaltende Rezession mit Massenarbeitslosigkeit folgen.


Ein solches Szenario kann existenzbedrohlich für Chemieunternehmen werden. Denn bei länger andauernden Auftragsausfällen kann schnell das Bargeld knapp werden. Die Beschaffung zusätzlicher Barmittel am Kapitalmarkt ist jedoch zur Zeit auch wegen der Krise sehr teuer. Absolute Notmaßnahmen zur Erhöhung der Liquidität funktionieren nicht oder kosten zusätzlich Geld. So wird es bei Notverkäufen von Anlagen oder Geschäftseinheiten schwer sein, Käufer zu finden, denn wer kauft schon unterausgelastete, teure Produktionsanlagen oder unprofitable Geschäfte, vor allem, wenn es einem selbst nicht besonders gut geht.


Die Verkaufserlöse werden somit selbst bei ansonsten guten Geschäften entsprechend gering oder sogar negativ sein. Und Schließungen kosten meistens Geld und entlasten die Kosten erst mit einer beträchtlichen Zeitverzögerung. Wenn es ganz schlimm kommt, könnten Unternehmen gezwungen werden, auch ansonsten gute Anlagen, Standorte oder Geschäftseinheiten zu schließen und die Mitarbeiter zu entlassen, weil das Geld für die Erhaltung einfach nicht mehr vorhanden ist. Das wäre nach einem wann auch immer eintretenden Aufschwung aber nur schwer rückgängig zu machen. Der gesamte Geschäftsumfang des Unternehmens würde sich dadurch signifikant verringern, so dass der Unternehmenswert nach der konjunkturellen Erholung deutlich verringert wäre.


In diesem Zusammenhang stellt sich auch die Frage, auf welchem Niveau sich die Nachfrage nach der Erholung von der unmittelbaren Krise einstellen könnte. Die meisten Unternehmen gehen intuitiv davon aus, dass der Geschäftsumfang bereits wenige Monate nach dem Einbruch wieder das vorherige Niveau erreicht. Es ist aber nicht auszuschließen, dass die Nachfrage auch für einige Jahre deutlich geringer als vor Einsetzen der Umsatzeinbrüche sein kann. Ein Rückgang um 5 % könnte noch relativ gut verkraftet werden, eine Verringerung um 20 % oder sogar um 30 % würde die Chemieindustrie jedoch vor große Herausforderungen stellen.


Professionelles Krisenmanagement gefragt


Wie sollen nun Unternehmen auf die aktuellen Herausforderungen reagieren? Vier Elemente sind für ein erfolgreiches Krisenmanagement ausschlaggebend: Straffe Führung, Transparenz, rasche Kostenentlastung und eine gute Vorbereitung auf eine Eskalation der Krise



  • Die Unternehmensleitung muss das Unternehmen in der Krise eng und straff führen und gegebenenfalls sogar temporär stärker zentralisieren. Sie benötigt jederzeit ein klares Bild über den Zustand des Unternehmens. Das heißt, die Berichtsintervalle müssen sich verkürzen, der Detaillierungsgrad der zu berichtenden Größen muss zunehmen, und die Informationen müssen sehr zeitnah und in entsprechend aufbereiteter Form der Unternehmensleitung zur Beurteilung der Lage zur Verfügung stehen. Der Unternehmensleitung muss es möglich sein, direkter in einzelne Organisationseinheiten hineinzusehen und bei Bedarf auch eingreifen zu können. Die zentrale Abstimmung und Priorisierung ist insbesondere für solche Maßnahmen notwendig, die Auswirkungen auf den Cash Flow des Unternehmens haben. Sie müssen in der aktuellen Situation aus Unternehmenssicht und nicht aus der Perspektive von individuellen Geschäften optimiert werden.

  • Transparenz über den Zustand des Unternehmens und der Geschäfte ist aktuell überlebenswichtig. Die Unternehmensleitung muss wesentliche Kennzahlen zur Erfassung der Auswirkungen der Krise definieren und rasch pragmatische Systeme zur Erhebung und Auswertung dieser Kennzahlen einführen. Wegen der starken Schwankungen und raschen Veränderungen von Daten müssen die Informationen sehr zeitnah berichtet werden. Aus den verdichteten und interpretierten Daten müssen entsprechende Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt werden.

  • Neben den krisenspezifischen Maßnahmen muss in der Rezession auch die Chance genutzt werden, schnell und konsequent die Hausaufgaben guten Managements nachzuholen, wie zum Beispiel die Schließung von unprofitablen Einheiten, ein striktes working capital Management, sowie allgemeines Straffen von Prozessen und Strukturen.

  • Bei länger anhaltender schlechter Nachfrage muss das Unternehmen rechtzeitig überlegen, wie welche Aktivitäten zurückgefahren werden. Es muss bereits vor einer Eskalation festgelegt sein, welche Geschäfte wie lange erhalten und finanziert werden können und sollen. Auch von der Schwere der Krise abhängige Personalmaßnahmen müssen bereits im Vorfeld entwickelt und vorbereitet werden, da ihre Umsetzung und Wirksamkeit einen teils nicht unbeträchtlichen zeitlichen Vorlauf haben.

Chancen nutzen


Bei allen Maßnahmen zur Bewältigung und Abwehr der Krise darf man aber nicht vergessen, dass die aktuelle Situation auch beträchtliche Chancen bietet. Das Jahr 2009 könnte zu einem wirklichen Wendejahr werden. Dauert der Abschwung nur kurze Zeit, dann kann das Unternehmen auf Basis gestraffter Strukturen wieder besser wachsen. Die Profitabilität wird höher sein, da die Kosten gesenkt und unprofitable Bereiche geschlossen oder saniert sind. Zusätzlich bietet eine bedrohliche wirtschaftliche Lage die Chance, unangenehme Aufgaben wie zum Beispiel Restrukturierungen durchzuführen, die ohne Krise nicht möglich oder durchsetzbar gewesen wären. Bei entsprechender Marktmacht besteht eine gute Gelegenheit, in schwierigen Märkten eine noch stärkere Position zu gewinnen. Kleine oder schwache Wettbewerber könnten sich hingegen gezwungen sehen, aus den Märkten auszusteigen. Auch für den Zukauf von Geschäften oder Unternehmen kann der Moment bei entsprechender Finanzkraft günstig sein. Falls Akquisitionen nicht ausreichend finanziert werden können, müssten Wege zur bargeldlosen oder bargeldschonenden Veränderung des Geschäftsportfolios gesucht werden (zum Beispiel Tausch von Geschäften, Bezahlen mit Aktien).


Die aktuelle niedrige Bewertung von Chemieunternehmen ist jedoch andererseits gerade für Chemieunternehmen mit dem Risiko verbunden, selbst übernommen zu werden. So können sich Private Equity Unternehmen bei entsprechender Finanzkraft und strategischer Weitsicht zu sehr guten Konditionen ein ausgewähltes Portfolio an Chemiegeschäften zusammenkaufen, das nach der konjunkturellen Erholung über eine sehr starke Position verfügen würde. Aber auch strategische Investoren aus dem Nahen Osten oder aus China stellen eine potentielle Bedrohung dar.


Zwar spürt der Nahe Osten die Krise relativ stark, doch trotzdem sind in dieser Region immer noch genügend Finanzmittel für Übernahmen vorhanden. Und es ist bekannt, dass die Petrochemieunternehmen des Nahen Ostens unbedingt downstream expandieren möchten und zu diesem Zweck auch Zukäufe in Betracht ziehen. Die Gelegenheit hierfür ist gerade jetzt günstig. In China ist die Chemieindustrie auf dem Weg zur Internationalisierung. Zwar ist sie von der Krise betroffen, aber es ist davon auszugehen, dass China trotzdem die aktuelle Schwäche des Westens nutzen und durch selektive Akquisitionen eigene Global Player entwickeln wird. Zusätzlich hätten Unternehmen, die immer schon in die Chemieindustrie expandieren wollten und von dem Einbruch aktuell nicht so stark betroffen sind, jetzt eine gute Möglichkeit für Akquisitionen von Chemieunternehmen oder einzelnen Chemiegeschäften.


Herausforderungen meistern


Der globale Abschwung hat bereits die ersten Chemieunternehmen existenziell betroffen. Es ist davon auszugehen, dass bei längerem Andauern des Nachfrageeinbruchs weitere Unternehmen in ihrem Bestehen bedroht werden oder sogar Insolvenz anmelden müssen. Welche Unternehmen werden nun die aktuellen Herausforderungen am ehesten meistern? Zunächst werden es solche Unternehmen sein, die sich der Krise voll bewusst sind und sich aktiv den Herausforderungen stellen. Wer lediglich abwartet und auf Besserung hofft, geht ein enormes Risiko ein, die Besserung nicht mehr zu erleben.


Hohe Überlebenschancen haben auch Unternehmen, die vorausschauend Szenarien zur Entwicklung und Eskalation der Krise entwickeln und sich aktiv auf diese Entwicklungen vorbereiten. Sie können dann mit sehr geringer Reaktionszeit vorgedachte und geplante Maßnahmen treffen. Wer sich vom Fortgang der Rezession überraschen lässt, muss unter Druck reagieren und hat den besten Zeitpunkt für die notwendigen Aktionen vielleicht sogar bereits versäumt. Für rechtzeitige und richtige Maßnahmen ist eine sehr gute und aktuelle Kenntnis der eigenen Situation unumgänglich. Also werden Unternehmen, die ihre Lage sehr gut kennen und über eine hohe Transparenz über ihre momentane wirtschaftliche Situation verfügen, unschätzbare Vorteile haben. Wer die in der Krise wichtigen Kennzahlen wie zum Beispiel Anlagenauslastung, Auftragsbestand, Margenniveau auf Produkt- und Kundenebene sowie Bargeldbestand und seine Veränderung nicht zeitnah verfügbar hat, wird im Blindflug steuern und nicht rechtzeitig reagieren können.


Alle Transparenz nützt jedoch nichts, wenn die Unternehmensleitung nicht bereit ist, auch harte Maßnahmen zu entscheiden und durchzusetzen. Also sind Unternehmen mit entschlossener Unternehmensleitung im Vorteil. Schließlich werden jene Unternehmen bei einer weiteren Ausweitung der Krise überleben, die über genügend Reserven und eine hohe Finanzkraft verfügen. Wen jetzt eine große Schuldenlast drückt, der hat nur einen sehr geringen Spielraum zur Finanzierung von Verlusten und wird massive Schwierigkeiten haben, die Umsatzeinbrüche auch nur temporär aufzufangen und die Krise ohne großen Schaden zu überstehen.


Nerven bewahren


Die Chemieunternehmen müssen also rasch erkennen, dass dieses nicht nur ein normaler temporärer Geschäftsrückgang ist. Sie müssen den Nachfragerückgang und die damit verbundenen Schwierigkeiten als Tatsachen akzeptieren und ihre Kraft darauf verwenden, rechtzeitig die notwendigen Schritte einzuleiten. Es ist entscheidend, keine rein reaktive Haltung einzunehmen, sondern aktiv und vorausschauend ein professionelles Krisenmanagement zu betreiben. Die Unternehmensleitung benötigt die Bereitschaft, der ungewöhnlichen Situation mit ungewöhnlichen Maßnahmen zu begegnen. Sie muss das Thema Krise mit aller Konsequenz angehen und trotzdem die Chancen nicht vergessen.


Kontakt:
Walter Bürger-Kley
Stratley AG, Köln
Tel.: 0221/5694126
Fax: 0221/5694200
w.buerger-kley@stratley.com
www.stratley.com

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