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„Innovation kann nicht verordnet werden“

Interview mit Severin Schwan, CEO, Roche, über Erfolgsfaktoren in der Pharmaforschung und ihre gesellschaftliche Bedeutung

17.03.2014 -

Roche gehört mit rd. 82.000 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von 36,9 Mrd. € (2012) zu den weltweit größten Pharmakonzernen. Das forschungsorientierte Gesundheitsunternehmen fokussiert sich auf die Entwicklung neuartiger Diagnostika und Medikamente zur Behandlung von Krebs und anderen Krankheiten. CEO Severin Schwan ist seit 1993 im Unternehmen und steht seit 2008 an dessen Spitze. Der 46-jährige Tiroler führt den Schweizer Pharmakonzern ganz im Sinne des Firmenbegründers Fritz Hoffmann-La Roche, der das Unternehmen bereits von den Anfängen im Jahr 1896 an auf Innovation ausrichtete. Roche ist heute das forschungsintensivste Pharmaunternehmen weltweit. Doch Innovation hat ihren Preis, insbesondere im hochregulierten Gesundheitswesen. Roche wendet fast 19 % vom Umsatz für Forschung und Entwicklung auf. Severin Schwan beleuchtet das Thema Innovation aus verschiedenen Perspektiven und erläutert die gesellschaftliche Bedeutung der Pharmaforschung.

CHEManager: Herr Schwan, welche Bedeutung hat Innovation für ein Pharmaunternehmen wie Roche und wie würden Sie Ihre Innovationsphilosophie beschreiben?

S. Schwan: Innovativ zu bleiben bedeutet für uns, Neues zu entdecken, Risiken einzugehen, neue Ideen auszuprobieren und uns permanent selber neu zu erfinden. Es gilt vor allem, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren, nämlich dem Patienten zu helfen. Darum geht es letztlich. Dafür braucht es Integrität, eine gehörige Portion Mut zum Risiko, und die tägliche Leidenschaft für unsere Arbeit.

Was ist der Erfolgsschlüssel, um diese Leidenschaft zu fördern und als Unternehmen wirklich innovativ zu sein?

S. Schwan: Innovation kann nicht verordnet werden. Aber wir können die Erfolgschancen verbessern, indem wir die richtige Umgebung für innovatives Denken schaffen. Kreative Leute brauchen vor allem Freiraum, Luft zum Atmen. Wenn man ständig vorschreibt, was zu tun ist, dann darf man sich nicht wundern, wenn nichts Neues kommt. Es ist eigentlich ganz einfach: man muss die Leute einfach nur machen lassen.

Wie hält man diesen innovativen Geist in einem Unternehmen wach?

S. Schwan: Ich bin ein Fan von schlanken, dezentralen Strukturen. Unsere wichtigsten Forschungseinheiten arbeiten autonom. Sie haben ihre eigenen Budgets und pflegen ihre eigenen externen Netzwerke. Nach der Übernahme von Genentech im Jahr 2009 haben wir uns entschlossen, dessen Forschungsabteilung nicht in die Roche-Forschungseinheit zu integrieren, damit beide ihre einzigartige Kultur erhalten.

Wie beurteilen Sie „Open Innovation", d.h. Innovation über die Unternehmensgrenzen?

S. Schwan: Offenheit für externe Innovationen ist extrem wichtig. Wir haben sehr gute Wissenschaftler bei Roche, aber über 99 % des wissenschaftlichen Fortschritts findet ausserhalb des Unternehmens statt, z.B. in akademischen Instituten. Wir holen regelmäßig Expertise von außen ins Unternehmen und wir unterscheiden nicht, ob etwas außerhalb von Roche oder innerhalb des Unternehmens entdeckt wurde.

Und wenn diese eigenständigen Einheiten in die falsche Richtung laufen und scheitern?

S. Schwan: Misserfolge zu akzeptieren, ist entscheidend in unserer Branche. Neun von zehn Entwicklungsprojekten für neue Medikamente scheitern. Wenn eines unserer Projekte nicht klappt, feiern wir das trotzdem mit den Beteiligten - das ist ein deutliches Signal an die Organisation, dass gute Arbeit geleistet wurde und dass es okay ist, etwas zu riskieren. Schließlich geht Innovation immer mit dem Eingehen von Risiken einher.

Wie beurteilen Sie das Thema Patentschutz, wenn es um Innovation geht? Fördert er die Entwicklung neuer Medikamente oder blockiert er die Herstellung billigerer Medikamente?

S. Schwan: Patente sind das Rückgrat unseres Geschäftsmodells. Es dauert zwischen acht und zwölf Jahren und kostet im Durchschnitt mehr als 1 Mrd. CHF, ein neues Medikament auf den Markt zu bringen. Um diese gewaltigen Summen investieren zu können, brauchen wir eine zeitlich begrenzte Marktexklusivität für diese Produkte, sonst ist das nicht möglich.

Die Entwicklung neuer Medikamente wird für die Pharmaindustrie immer teurer, aber gleichzeitig werden die staatlichen Gesundheitsausgaben immer weiter gekürzt. Wie reagieren Sie auf diese gegenläufigen Trends?

S. Schwan: Der gewaltige Druck, unter dem die Staatsbudgets seit der Finanzkrise stehen, ist weltweit spürbar. Die Gesundheitsindustrie ist besonders betroffen von Kürzungen der Budgets, vor allem in Europa. Dabei sind innovative Unternehmen aber gegenüber den Krankenkassen in einer besseren Verhandlungsposition. Die Zeit von „me-too"-Produkten mit geringem medizinischen Zusatznutzen ist jedenfalls definitiv vorbei.

Was bedeutet das konkret für Roche?

S. Schwan: Die Schlüsselfrage für uns lautet: Wie können wir uns differenzieren? Unsere Stärke liegt in der Verbindung von Pharmazeutika und der Diagnostik. Das ermöglicht uns, Arzneien zu entwickeln, die auf klar definierte Patientengruppen zugeschnitten sind, also personalisierte Medizin.

Durchschnittlich sprechen heute nur die Hälfte der Patienten auf die verordneten Medikamente an. Wenn wir die Unterschiede zwischen den Patienten mittels moderner Diagnostikmethoden besser verstehen, dann können wir Medikamente auch wesentlich gezielter anwenden. Ein Beispiel dafür ist unser Brustkrebspräparat Herceptin. Dieses wirkt nur bei Patientinnen, deren Tumore auf einem bestimmten genetischen Defekt basieren. Unsere diagnostischen Tests sind daher eine Vorbedingung für die Entwicklung und Anwendung neuer, wirkungsvoller Medikamente.

Bedeutet das noch höhere Kosten für das Gesundheitssystem?

S. Schwan: Im Gegenteil. In dem wir das Medikament auf spezifische Patientengruppen abstimmen, vermeiden wir unnötige Kosten. Außerdem machen die Kosten für Medikamente in den meisten Ländern gerade 10 % der gesamten Gesundheitskosten aus. Maßgeschneiderte Medikamente können etwa die Aufenthaltsdauer im Spital und damit die Gesamtkosten verkürzen. Früher wurden 80 % der Krebspatienten im Hospital stationär behandelt, mittlerweile sind es dank besserer Medikamente nur noch 20 %.

Wir sollten aber nicht nur auf die Ausgabenseite eines Einzelbudgets blicken, sondern die gesamte Leistungsfähigkeit eines Gesundheitssystems im Auge behalten. Wie gesagt kann ein teureres Medikament die Gesamtkosten der Behandlung senken. Dazu kommt, dass gesunde Menschen leistungsfähiger sind, wieder arbeiten können, Sozialbeiträge und Steuern zahlen. Auch das spart dem Staat viel Geld.

Kann man bestimmen, in welcher Höhe Gesundheitsausgaben sinnvoll und vertretbar sind?

S. Schwan: Wieviel wäre Ihnen ein Jahr, das Sie länger leben können, wert? 10.000 €, 100.000 € oder 1 Mio. €? Wieviel das einem Menschen wert ist, hängt von verschiedenen Faktoren ab: von den Familienumständen, dem Alter und auch davon, was man sich leisten kann. Objektiv „richtig" kann der Wert des Lebens also nicht bestimmt werden. Es braucht einen gesellschaftlichen Konsens darüber, was uns ein gutes Gesundheitssystem wert ist und wieviel wir dafür ausgeben wollen.

Was bedeutet das für ärmere Länder?

S. Schwan: Das Problem liegt darin, dass Medikamente weltweit oft den gleichen Preis haben. Das muss sich ändern. Ich trete für kreativere Modelle ein, wo die Preise nach der Kaufkraft der einzelnen Länder gestaffelt werden. Wir testen bereits unterschiedliche Pilotmodelle und machen damit gute Erfahrungen. Aber damit das nachhaltig funktioniert, braucht es die Solidarität der reichen Länder mit den ärmeren Ländern.

 

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