In Preisen denken ist zu kurz gedacht

Fünf Regeln für den individuell besten Beschaffungsprozess / Orientierung an den tatsächlich vorhandenen Bedürfnissen

  • Um eine gleich bleibend hohe Qualität der zu beschaffenden Ausrüstungen zu gewährleisten und gleichzeitig die Zulieferer zu guten Konditionen an sich zu binden, setzen manche Großunternehmen ambitionierte Programme auf. Nicht selten wird dabei die Latte zu hoch gelegt und der Auswahlprozess überehrgeizig – etwa zum Nachteil der eigenen Flexibilität in der Produktion – betrieben.Um eine gleich bleibend hohe Qualität der zu beschaffenden Ausrüstungen zu gewährleisten und gleichzeitig die Zulieferer zu guten Konditionen an sich zu binden, setzen manche Großunternehmen ambitionierte Programme auf. Nicht selten wird dabei die Latte zu hoch gelegt und der Auswahlprozess überehrgeizig – etwa zum Nachteil der eigenen Flexibilität in der Produktion – betrieben.

Chemieunternehmen geben enorme Summen für die Wartung und Pflege ihrer Anlagen sowie für Neu-Investitionen aus. Im Tagesgeschäft jedoch fehlt den Mitarbeitern häufig die Zeit und die Erfahrung, um den Beschaffungsprozess zu optimieren. Dabei kann eine solche Optimierung, die neben der Suche nach dem besten Preis auch lokale und firmenindividuelle Anforderungen einbezieht, Kosten reduzieren. Mit etwas analytischem Aufwand und mehr Kommunikation lassen sich so bis zu zehn Prozent einsparen - denkt man nur über die herkömmlichen, meist historisch gewachsenen und am Preis orientierten Ansätze hinaus.

Üblicherweise werden administrative Prozesse gestrafft, um die Abläufe in Beschaffung und Einkauf effizienter zu machen. Häufig lassen sich so durchaus auch Anfangserfolge realisieren, doch fallen ohne regelmäßiges Nachjustieren alle Beteiligten gerne in alte Muster und Prozesse zurück. Diese so genannte „Philosophy of Procurement Power" wird beispielsweise bei Automobilzulieferern derart auf die Spitze getrieben, dass es zu Problemen in der Fertigung und Montage kommt und die kurzfristigen Einsparungen wieder zunichte gemacht werden. Beispielsweise schwankt mit wechselnden Lieferanten die Qualität, so dass Gewährleistungsversprechen an die eigenen Kunden nicht eingehalten werden können.

Um dem zu begegnen und Zulieferer zu guten Konditionen an sich zu binden, setzen manche Großunternehmen ambitionierte Programme auf. Nicht selten wird dabei die Latte zu hoch gelegt und der Auswahlprozess überehrgeizig betrieben. Die Unternehmen diktieren die Art und Weise der Zusammenarbeit und ignorieren die Belange und Stärken der einzelnen Partner. Der Zulieferer muss sich jeder Änderung in der Preis- und Produktstrategie anpassen, will er weiterhin dabei sein. Das Problem: Mögliche Lieferanten schaffen so den Sprung in den Partner-Pool nicht, anderen ist das Anpassungsrisiko an den Auftraggeber zu hoch. Die Folge für die Unternehmen: Die Anzahl der Zulieferer, aus denen sie auswählen können, sinkt - die eigene Flexibilität wird geschwächt.

Weiter denken - neue Ansätze

Die Zeit ist reif für neue Herangehensweisen. Die meisten Unternehmen der chemischen Industrie haben bereits intern abteilungsübergreifende Prozesse entwickelt.

Doch an der Schnittstelle zu den Partnern und bei der Neu-Definition der Procurement-Abläufe sind Optimierungen möglich und nötig. Denn auch wenn sich viele Unternehmen bereits der Strategie „Think Global, Act Local" verschrieben haben, gestaltet sich die Praxis bisweilen kompliziert. So lässt die Geschäftsführung den zentralen Einkauf weltweit nach dem passenden Zulieferer suchen. Vor Ort wird dann entschieden, dass z.B. ein vorgeschlagenes Ersatzteil aus einem anderen Kontinent die lokalen Anforderungen gar nicht erfüllt. Mangelnder Service und unterschiedliche Geschäftsmentalitäten können weitere K.O.-Kriterien sein. Die gut gemeinte Arbeit des zentralen Einkaufs ist umsonst, weil sie ausschließlich auf wirtschaftlichen Kriterien beruht und die tatsächlichen Anforderungen vor Ort nicht berücksichtigt.

Unternehmen, die sich im Wettbewerb behaupten wollen, müssen sich der lokalen Besonderheiten ihrer Produkte, Dienste und Kunden bewusst sein. Sie sollten zudem die speziellen Fähigkeiten und Motivationen ihrer Mitarbeiter sowie der potentiellen Partner innerhalb der jeweiligen Geschäftskultur in die Analyse einbeziehen. Nur so können der nötige Umfang und entsprechende Spezifikationen für einen optimalen Beschaffungsprozess beurteilt werden. Die Berliner Managementberatung T.A. Cook Consultants hat neue Ideen und Techniken entwickelt, die das in den Unternehmen vorhandene Technik- und Prozesswissen nutzt und erweitert sowie Vermutungen und historisch bedingte Praktiken auf den Prüfstand stellt.

Mehr wissen, besser kommunizieren, genauer einschätzen

Die Empfehlungen von T.A. Cook umfassen im Wesentlichen fünf Ansätze, die das Verständnis für die tatsächlich vorhandenen Bedürfnisse fördern und so den Weg für den individuell besten Beschaffungsprozess ebnen.

1. Verbessertes internes Zusammenspiel und Verständnis zwischen den Abteilungen sowie zwischen Unternehmen und Zulieferern
Die Anfrage beim Lieferanten sollte über die Angebotsanforderung oder einen Vertreterbesuch hinausgehen. Stattdessen sollten Zulieferer eingeladen werden, sich die örtlichen Bedingungen, Nutzungen, Sicherheitsanforderungen etc. anzusehen und innovative Wege für das Liefern, Einrichten und Betreiben einer Anlage anbieten. Die Bezahlung sollte dann leistungsabhängig erfolgen. Das gilt sicher nicht für alle Produkte und Dienstleistungen, doch bei preis- und instandhaltungsintensiven Produkten macht diese Art der Zulieferer-Einbindung meist Sinn.

2. Mehr Informationen und besseres gegenseitiges Verständnis auf allen Seiten

Einkaufsabteilungen sollten mehr Verständnis dafür entwickeln, welche Informationen und welchen Support ein Zulieferer benötigt. Gerade nachdem viele Unternehmen ausgelagert, Mitarbeiter abgebaut, reorganisiert und den Eigentümer gewechselt haben, müssen Erwartungen und Anforderungen aller Beteiligten neu definiert werden. Sowohl die eigenen Procurement-Spezialisten als auch die Dienstleister sollten die Anforderungen kennen, denen sie entsprechen wollen. Neben einer guten Zusammenarbeit erfordert dies, möglichst wenige technische Änderungen durchzuführen, realistische Liefertermine zu setzen, Mengen genau zu planen und nicht zuletzt Rollen und Verantwortlichkeiten in den Managementstrukturen eindeutig festzulegen.

3. Klare Definition und umfangreiches Verständnis der jeweiligen Anlagenstrategie
Aufgrund der regen Fusionen und Zukäufen in der Chemiebranche sind Wechsel der Anlagenstrategie an der Tagesordnung. Doch gerade diese bzw. die Art und Weise, wie ein zugekauftes Produkt genutzt wird, beeinflusst den Beschaffungsprozess nicht nur auf Unternehmensseite. Weiß auch der Zulieferer um die Erwartungen an Performance, Rohstoffverhalten, Betriebskennziffern und Ähnliches, kann er sein Angebot besser individuell zuschneiden. Zudem wirken sich die Instandhaltungshistorie, die Erfahrung der Produktionsarbeiter und das Wissen um die Höhe der tatsächlichen anstelle der subjektiv wahrgenommenen Auslastung erheblich auf den Procurement-Prozess aus.

4. Bessere Einschätzung kritischer Faktoren innerhalb der Gesamtlebenskosten
Unter sich ständig ändernden Marktbedingungen werden strategische Entscheidungen immer schwieriger, dafür gewinnen Flexibilität und Reaktionsfähigkeit an Bedeutung. Um letztere sicherzustellen und kurzfristige Geschäftsmöglichkeiten realisieren zu können, müssen für Komponenten und Dienstleistungen, die über die Verfügbarkeit der dafür nötigen Anlagen entscheiden, besondere Beschaffungskriterien gelten. So kann es sinnvoll sein, mehr Geld auszugeben, um unverzichtbare Kapazitäten für kurzfristige, sehr profitable Produkte abzusichern. Bei weniger geschäftskritischen Investitionen kann man dann preissensibel sein.

5. Bessere Abschätzung des Geschäftsrisikos innerhalb des Beschaffungsprozesses - von der Auswahl des Herstellers und der Beurteilung des Zulieferers bis hin zur Vertragsgestaltung
Statt Ausfallrisiken mit Standardwerten einzuschätzen, ist es besser, die verschiedenen Anlagen nach ihrer Wichtigkeit für das Geschäft zu differenzieren. Ein Beispiel: In einer Raffinerie werden standardmäßig in alle Anlageneinheiten dieselben Ventile eingebaut. In einigen Einheiten verursacht ihr Ausfall überdurchschnittliche Kosten, in anderen würden einfachere und damit günstigere ausreichen. Oder die Herkunft bestimmter Equipments wird zunächst standardmäßig als „westeuropäisch" vorgegeben. Dabei ist die Herkunftsangabe heute oft wenig aussagekräftig, wird doch vieles ganz oder teilweise in Fernost produziert. Auch können Produkte aus Fernost inzwischen die benötigte Qualität bieten. Die gewünschte Spezifikation mit der geplanten Verwendung abzugleichen, nimmt nicht viel Zeit in Anspruch, kann die Gesamtkosten aber beträchtlich senken.

Fazit

Viele Unternehmen haben nur halbherzig den einen oder anderen dieser Ansätze verfolgt. Schon ein etwas konsequenteres Herangehen wird sich deshalb lohnen. Der Schlüssel liegt darin, reale und aktuelle Daten zu erhalten, die ambitionierte und fruchtbare Diskussionen aller Beteiligten ermöglichen. Die meisten werden sehr gerne zu Veränderungen beitragen. Die zentrale Aufgabe des Senior Managements ist es dabei, eine konstruktive Umgebung zu schaffen, in der diese Veränderungen möglich sind.

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