Chemiedistribution: Disruption vertagt?

Digitalisierung wird die Chemiedistributionsbranche verändern, aber nicht zerstören

  • © Cakeio/Getty Images© Cakeio/Getty Images
Der Markt für unabhängige Chemiedistributoren ist nach wie vor auf Wachstum ausgerichtet: Produzierende Unternehmen der Chemie­industrie weisen den Distributoren in ihren Marketing- und Vertriebsstrategien eine zunehmend wichtige Rolle.

In Europa liegt die Marktgröße bei ca. 45 Mrd. EUR. Dies entspricht ca. 11-12 % der Chemieumsätze insgesamt. Mit ca. 85 % ist der Direktumsatz von Produzenten in der Chemie damit überdurchschnittlich hoch: In anderen produzierenden Branchen werden oftmals mehr als 50 % der Umsätze über Distributoren erzielt (z. B. Stahl > 60 %, Bau­stoffe und Pharma > 80 %). Auch innerhalb der Chemieindustrie ist die Schwankungsbreite zwischen den Teilsegmenten groß – so beträgt z. B. der Umsatzanteil via Distribution im Bereich Laborchemikalien mehr als 80 %, bei großvolumigen Petrochemikalien dagegen weniger als 10 %. 

In den vergangenen Jahren wurde die Chemiedistribution von einer Reihe Markttrends geprägt, die nach wie vor aktuell sind. Hierzu zählen insbesondere:
Zunehmende Bedeutung strategischer Partnerschaften zwischen Produzenten und ihren „Kerndistributoren“
  • Fortschreitende Konsolidierung der Chemieproduzenten, d. h. der Lieferanten der Distributoren
  • Weiterhin steigende regulatorische und sicherheitstechnische Anforderungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette in der chemischen Industrie
  • Zunehmende geschäftsstrategische Bedeutung von Nachhaltigkeits- und Kreislaufwirtschaftskonzepten
  • Erheblicher Transformations- und Investitionsbedarf sowohl der Produzenten als auch der Distributoren durch die beginnende Digitalisierung der Chemie-Wertschöpfungsketten
Wandel der Marktstrukturen
Die Kombination dieser Markttrends und ihre Wechselwirkungen werden zu einem beschleunigten Wandel in den Marktstrukturen der Chemiedistribution führen. So wird etwa die notwendige Größe („kritische Masse“) für einen erfolgreichen, wettbewerbsfähigen Chemiedistributor steigen. Dies muss sich nicht unbedingt auf seinen Gesamtumsatz beziehen; vielmehr ist häufig pro Anwendungssegment und hinsichtlich der spezifischen regionalen Abdeckung zu fragen: Wie viele „Flaggschiff“-Produkte führender Hersteller in einem Produktsegment hat ein Distributor im Sortiment?

Wie viele unterschiedliche Produkte vertreibt er, die in bestimmten Applikationen (z. B. Lebensmittelchemikalien) zusammenwirken? Wie groß ist die Vertriebsmannschaft (mit entsprechenden segmentspezifischen Kompetenzen) in einer bestimmten Region?

Der zu erwartende Anstieg der Anforderungen wird sicher auch eine weitere Beschleunigung von M&A-Aktivitäten in der Chemiedistribution nach sich ziehen. Seit Anfang des Jahres 2018 haben insbesondere Distributoren im Umsatzbereich > 500 Mio. EUR sehr aktiv M&A betrieben – aus unserer Sicht ein Indiz für die steigende kritische Masse (bzgl. Kompetenzen, Marktabdeckung und Investitionsstärke) im Markt für Chemiedistribution.

Kundennahe Wertschöpfung und Wertschaffung als Erfolgsfaktor

Die Bedeutung wertschöpfender Dienstleistungen (Value Added Services) in der Chemiedistribution ist seit langem unbestritten und wird aufgrund der dargestellten Markttrends im Hinblick auf Wettbewerbsfähigkeit und Wertschaffung voraussichtlich weiter steigen.
Neben den klassischen „anlagen­bezogenen“ Dienstleistungen (Asset Based Value Added Services) – Mischen, Formulieren, Abfüllen in kundenspezifische Gebinde, Kommissionieren etc. – erlangen informations- und datenbasierte Services größere Bedeutung. Hierbei geht es z. B. um sehr spezifische anwendungstechnische Beratungsleistungen für Kunden, aber auch um den Umfang und die Qualität von Marktinformationen, die die Distributoren ihren wichtigsten Lieferanten („Prinzipalen“) regelmäßig zur Verfügung stellen, oder etwa um die gemeinsame Entwicklung von Formulierungen und Rezepturen mit Kunden. Das bloße „Weiterverkaufen“ von (Standard-)Produkten ohne Mehrwertleistungen oder Mehrwert­informationen wird in Zukunft für Distributoren kaum mehr ausreichend sein.

Man sieht ein ‚Rennen‘ um digitale Anschlüsse bei Kunden, da Schnitt-
stellen zu vielen Distributoren nicht akzeptiert würden."
Udo Jung, Senior Partner, BCG Frankfurt


Geschäftsstrategie bestimmt Digitalisierungsstrategie

Die Boston Consulting Group bereitet zurzeit eine Publikation zum Thema „Digitalisierung in der Chemie­distribution“ vor. Erste Zwischen­ergebnisse werden im Folgenden skizziert:
Es gibt eine große Vielfalt unterschiedlicher Ansätze und Strate­gien. Dabei kann der Fokus etwa auf dem Thema „Fixing the Basics“ liegen (ERP-System-Harmonisierung über Niederlassungen, Länder und akquirierte Unternehmen hinweg sowie Master-Data-Bereinigung), außerdem auf digitalen Marketingportalen mit produkt- und anwendungsspezifischen Informationen, auf digitaler Transaktionsunterstützung oder auch auf innovativen Geschäftsmodellen. Die Unterschiede in der inhaltlichen Ausgestaltung der Digitalisierung leiten sich in der Regel aus der jeweiligen Geschäftsstrategie der Distributoren ab.
Auch im Hinblick auf die Vorgehensweise existiert kein einheitlicher Standard: Das Spektrum reicht von der Ausgründung eigener digitaler Tochterunternehmen bis hin zur Zuweisung der Digitalisierung in den Kernaufgabenbereich der Linienmannschaft und des Vorstands. Einig ist man sich jedoch in einer Dimension: Die digitale Transformation der Chemiedistribution steht erst am Anfang und wird über Jahre hinweg ein Haupttreiber für Differenzierung und Wettbewerbsfähigkeit bleiben. Gleichzeitig sind die Distributoren in die Digitalisierungsstrategien sowohl der Kunden als auch der Prinzipale einbezogen. 
Auch bei den Zielsetzungen von Digitalisierungsstrategien gibt es große Unterschiede zwischen den Distributoren: Einige Unternehmen haben ihre Ziele sehr klar formuliert (z. B. Abwicklung von mehr als 50 % des Umsatzes über digitale Lösungen bis 2025), während andere Unternehmen keine quantitativen Ziele angeben.
 
Disruption vor der Tür: Analoge und digitale Plattformmodelle
Viele Industrien spüren bereits die disruptive Kraft von Plattformmodellen, sei es durch den Eintritt von Amazon oder durch Start-ups. Dort, wo Produkte als solche digitalisierbar sind – Informationen, Bücher, Reservierungen oder Buchungen von „Assets“ (Mietwagen, Zimmer, Lagerhäuser etc.) –, ist dies nicht verwunderlich. Chemieprodukte bestehen zwar bekanntermaßen aus Molekülen – doch damit ist der Bereich keineswegs immun gegenüber derartiger Konkurrenz. Denn jedwede Information zum Chemieprodukt bzw. seinen Anwendungs- oder Formulierungsmöglichkeiten ist grundsätzlich digitalisierbar und damit einem digitalen Plattform­modell zugänglich.
Ferner zeigt sich ganz deutlich, dass auch die Verbindung physischer Anlagen mit digitalen Fähigkeiten traditionelle Geschäftsmodelle herausfordert. Amazon hat sehr umfangreich in Läger und Transportmittel (Flugzeuge etc.) investiert und kombiniert diese mit digitalen Fähigkeiten. Sehr gut vergleichbar hierzu ist der Erfolg von Distributoren im Bereich Laborchemikalien: Die führenden Unternehmen (z. B. Thermo Fisher und Merck Sigma-Aldrich) haben über viele Jahre sowohl ihre digitalen Produktkataloge als auch exzellente Logistikfähigkeiten für die höchst fragmentierte Produkt- und Kundenstruktur aufgebaut und miteinander verbunden. Hier erfolgt die Masse des Vertriebs – auch an große Kunden – nicht mehr über Produzenten, sondern über die Distributoren.
Unsere Hypothese lautet daher, dass in der Chemiedistribution – und insbesondere in der Spezialchemiedistribution – Digitalisierung sehr wahrscheinlich nicht zu einer „plötzlichen Disruption“ führen wird. Vorstellbar ist jedoch, dass einzelne Distributoren (oder Plattformunternehmen wie Amazon) in einzelnen Segmenten im Laufe der Zeit eine sehr starke Position aufbauen können, indem sie ausgezeichnete „analoge“ Fähigkeiten und Asset-Positionen mit exzellenten digitalen Fähigkeiten kombinieren.
Entscheidend ist, dass Chemiedistributoren schon heute ihre Geschäftsmodelle auf deren Nachhaltigkeit und Verteidigungsfähigkeit überprüfen. Dies betrifft sowohl mögliche „Angriffe“ seitens digitaler Plattformen als auch digitale Initiativen von Produzenten, die auf diesem Weg versuchen, ihre Kleinkunden (wieder) direkt zu bedienen. Die Indikatoren der Geschäftsqualität sind in Abbildung 1 zusammengefasst.

Essenzielle Industrieübergreifende Erfolgsfaktoren nicht vernachlässigen

Bisher wurden spezifische Markttrends und Erfolgsfaktoren im Bereich Chemiedistribution diskutiert. Ein weiterer essenzieller Erfolgsfaktor ist hingegen industrieübergreifend: die Mitarbeiter mit ihrer Motivation, ihrem Engagement und ihren Kompetenzen. Viele Unternehmen der Chemieindustrie – und zunehmend der Chemiedistribution – haben die Bedeutung, die das Thema Demografie für sie hat, erkannt und entsprechende Initiativen im Bereich der strategischen Personalplanung (Strategic Workforce Planning) eingeleitet. In zahlreichen Unternehmen werden in den kommenden Jahren viele sehr erfahrene Mitarbeiter in den Ruhestand gehen. Vor diesem Hintergrund haben die Firmen konkrete Maßnahmen ergriffen, um dem Kompetenz- und Erfahrungsverlust gegenzusteuern. Dies gilt auch für Unternehmen der Chemiedistribution, bei denen verschärfend hinzukommt, dass sie in puncto Mitarbeiterrekrutierung und -bindung im Wettbewerb mit Chemieproduzenten stehen. Daher wird für Chemiedistributoren nach unserer Einschätzung dem strategischen Personalmanagement – verbunden mit einer weiteren Akademisierung von Tätigkeitsbereichen – künftig eine weitaus größere Bedeutung zukommen, als es heute der Fall ist.

 

Kontaktieren

The Boston Consulting Group
An der Welle 3
60322 Frankfurt am Main
Germany
Telefon: +49 69 915020
Telefax: +49 69 5964793

Jetzt registrieren!

Die neusten Informationen direkt per Newsletter.

To prevent automated spam submissions leave this field empty.