Münzing Chemie: Hidden Champion in der Spezialchemie

Interview mit Michael Münzing, Geschäftsführer des traditionsreichen familiengeführten Additivspezialisten

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  • Michael Münzing, Geschäftsführer, Münzing Chemie

Traditionsreich und zukunftsorientiert, bodenständig und innovativ, regional verwurzelt und global orientiert – alle diese Attribute treffen auf Münzing Chemie zu. Das Familienunternehmen ist mit rund 175 Mio. EUR Jahresumsatz und knapp 400 Beschäftigten ein typischer Mittelständler, aber auch internationaler Spezialchemikalienproduzent, und insofern ein wahrer Hidden Champion. Michael Reubold sprach mit Geschäftsführer Michael Münzing über den nicht immer geradlinig verlaufenen, aber mit Weitsicht beschrittenen Weg vom 1830 gegründeten Schwefelsäurehersteller zum innovativen Additivspezialisten.

CHEManager: Herr Münzing, Sie leiten das nun seit 188 Jahren bestehende Familienunternehmen in der sechsten Generation. Was waren die wichtigsten Meilensteine der Firmengeschichte?

Michael Münzing: Nachdem das Unternehmen 1830 in Heilbronn als erster deutscher Betrieb zur Herstellung von Schwefelsäure gegründet worden war spezialisierte es sich in den Folgejahren auf die Fettspaltung zur Produktion von Stearinsäure und Seifen sowie auf die Herstellung von Hilfsmitteln für die Leder- und Textilindustrie. Wie bei vielen deutschen Unternehmen bedeutete der Zweite Weltkrieg auch für uns eine Zäsur. Nach dem Wiederaufbau unserer Firma 1947 fokussierte man die Geschäftstätigkeit auf den Bereich Leder- und Textilhilfsmittel. 1960 wurde unsere Firma Teil des Gemeinschaftsunternehmens Nopco, das 1980 an Henkel verkauft werden sollte. Da mein Vater gute Beziehungen zum damaligen CEO hatte, konnten wir unsere Anteile aus dem Joint Venture herauskaufen und sind seitdem wir wieder selbständig.

Ich kam 1994 von Ciba-Geigy in das Familienunternehmen und war aufgrund meiner vorangegangenen Erfahrung in den Vereinigten Staaten der Überzeugung, dass wir den Markteintritt in den USA angehen müssen, wenn wir mit der Firma außerhalb des europäischen Raumes wachsen wollten. Wir hielten also nach einem Unternehmen Ausschau, welches wir in den USA akquirieren könnten und haben dann im Jahr 2000 die Firma Ultra Additives übernommen. Dadurch erwarben wir neben dem Marktzugang in Nordamerika auch eine neue Additiv-Technologie im Bereich Kühl- und Schmierflüssigkeiten.

2008 haben wir von Hexion noch ein Entschäumer-Geschäft in England dazugekauft.

Damals hatte sich das Produktportfolio also bereits verbreitert.

M. Münzing: Ja, und zwar aus gutem Grund: Unser traditionelles Geschäft mit Lederfettungsmitteln wurde durch die Konkurrenz aus Asien immer weniger lukrativ. Wir besaßen zwar eine hochwertige Technologie zur Herstellung synthetischer Fettungsmittel, die jedoch von den Gerbern nicht mehr honoriert wurde. Also haben wir das Geschäft verkauft. Den Erlös haben wir 2009 reinvestiert und mit der Akquisition der Firma L.P. Bader aus Rottweil ein neues Geschäft im Wachsbereich aufgebaut. Bader besaß eine Technologie zur Herstellung wässriger Wachsdispersionen, die in erster Linie zum Beschichten von Getränkedosen angewendet wurden. Diese Wachsdispersionen mit eng definierter Partikelgröße herzustellen ist eine Kunst, die nicht jeder beherrscht. Es handelte sich um einen Oberflächenanwendung und passte daher gut in unsere Strategie.

Können Sie die Strategie bitte kurz erläutern.

M. Münzing: Wir haben uns prinzipiell immer mit Additiven zur Oberflächenbehandlung in wässrigen Systemen befasst. Auch Lederfettung hatte ja damit zu tun, weil man ein natürliches Fett in ein wässriges System überführt, so dass der Gerber dieses Fett in sein Substrat einbringen kann. Und für solche Oberflächentechnologien gab es ein zunehmendes Anwendungsspektrum, angefangen bei Farben und Lacken bis hin zur Lebensmittelverarbeitung.

Und dann haben Sie Ausschau gehalten nach innovativen Anwendungsfeldern, die zu Ihrer Technologiekompetenz passen.

M. Münzing: Genau, denn vom Desinvestieren kann man auf Dauer nicht gut leben. Und Wachs war eine Technologie, die wir bei unseren Kunden immer wieder gesehen haben, also haben wir das Portfolio in diesem Bereich dann systematisch ausgebaut, indem wir 2011 die zweite Investition im Bereich Wachse getätigt und die Firma Deurex in Elsteraue südlich von Leipzig akquiriert haben. Deurex ist auf die Herstellung von hochwertigen Wachsmikronisaten spezialisiert. Dabei werden Wachse aus der Schmelze mit einem speziellen Sprühverfahren in feste Wachspartikel mit definierter runder Form und mit Durchmessern im Mikrometerbereich verwandelt. Das kann auch nicht jeder.

Schließlich haben wir im Januar 2018 noch die SEC Süddeutsche Emulsions-Chemie in Mannheim erworben und so das dritte Standbein im Wachsbereich ergänzt. Neben Wachsdispersionen und -mikronisaten produzieren wir jetzt auch Wachsemulsionen. Damit haben wir den Wachsbereich was die Technologien betrifft komplettiert und in einer Geschäftseinheit gebündelt.

Wo sehen Sie die Stärken Ihres Unternehmens?

M. Münzing: Ich denke, wir haben zwei Stärken. Da ist zum einen unsere Produktentwicklung, die dafür sorgt, dass wir für viele Kundenwünsche und -probleme bereits ein passendes Produkt haben oder eines entwickeln können. Und zum anderen sehe ich unsere Anwendungstechnik als Stärke, weil sie die Produkte anwendungs- oder kundenspezifisch für unterschiedliche Systeme adaptieren kann. Und dieses Know-how schätzen unsere Kunden. Etwa 20% unserer Mitarbeiter weltweit arbeiten in der Entwicklung und der Anwendungstechnik. Durch stetige Investitionen in diese Bereiche wollen wir unsere Kompetenz weiter ausbauen, um unseren Kunden durch Neu- und Weiterentwicklungen leistungsfähige Additive für ihre Produkte und Anwendungen bieten zu können.

Wie ist Ihr Unternehmen heute geografisch aufgestellt?

M. Münzing: Wir haben unsere im Jahr 2000 erworbene Präsenz in den USA vor fünf Jahren durch die Akquisition der Firma Magrabar, deren Entschäumer bei der Herstellung vieler Produkte der Lebensmittelindustrie eingesetzt werden, erweitert.

In China sind wir seit 2005 mit einem Büro in Schanghai vertreten, in dem mittlerweile 15 Mitarbeiter im technischen Vertrieb beschäftigt sind. 2010 haben wir mit unserem damaligen Vertriebspartner eine Produktionsfabrik in China aufgebaut, die wir aber inzwischen wieder geschlossen haben. Das hat nicht so funktioniert wie wir uns das gewünscht hatten, und wir haben jetzt bessere Ideen. Bei uns geht eben manchmal etwas über Umwege, bis es optimal ist.

Anfang 2018 haben wir durch die Übernahme der Additives Technology Group von Hexion mit Produktionsstätten in Malaysia und Australien auch in der Region Asia-Pacific eine Präsenz erworben.

Wir sind aber auch gerade dabei, in Brasilien, Kanada und in Mexiko eigene technische Vertriebsbüros zu eröffnen. Und in Mumbai, Indien, sind wir seit dem letzten Jahr, so dass wir heute die wesentlichen Märkte abdecken.

Ein Meilenstein war auch der Bau der neuen Unternehmenszentrale in Abstatt. Welche Bedeutung hat das Gebäude für Sie und für Ihr Unternehmen?

M. Münzing: Unsere alte Zentrale im Industriegebiet von Heilbronn wurde mit der Zeit zu klein für uns, denn wir brauchten mehr Labore und mehr Büros. Also haben wir dieses schöne neue Gebäude in Abstatt gebaut, in das wir im November 2014 eingezogen sind. Unser neues Technologie- und Verwaltungsgebäude erfüllt alle Anforderungen in der Gegenwart und ist zugleich eine Investition in die Zukunft, denn es bietet uns Raum zur Entfaltung und zur Weiterentwicklung. Aber unsere neue Firmenzentrale hat darüber hinaus eine Bedeutung, die mir erst nach und nach bewusst geworden ist: Das Gebäude entfaltet auch nach außen eine positive Wirkung. Wir haben beispielsweise vor nicht allzu langer Zeit eine Initiativbewerbung auf eine offene Stelle als IT-Leiter erhalten, von einem Bewerber, der zufällig hier vorbeigefahren ist und durch das Gebäude auf uns neugierig wurde. Und von unseren Mitarbeitern habe ich bisher wenige bis überhaupt keine negativen Kommentare gehört. Der eine oder andere sagt vielleicht: „Das Gebäude war aber teuer.“ Ich erwidere dann: „Ja, aber das war nur einmal teuer und bleibt immer schön.“

Stichwort „Bewerber“: Finden Sie genügend qualifizierte Fach- und Führungskräfte?

M. Münzing: Noch haben wir hier in der Gegend kein Problem, Chemikanten, Laboranten und kaufmännische Auszubildenden zu finden. In manchen Bereichen wird es enger und enger, beispielsweise wenn wir Mitarbeiter mit speziellen Erfahrungen für den technischen Vertrieb suchen. Und für gehobene Führungspositionen hat die neue Firmenzentrale tatsächlich häufig eine positive Wirkung, wie das Beispiel der eben erwähnten Initiativbewerbung zeigt.

Es ging, wie Sie sagten, um die Stelle des IT-Leiters. Studien zufolge hinkt gerade der Chemiemittelstand beim Thema Digitalisierung hinterher. Wie gehen Sie das Thema an?

M. Münzing: Ich versuche immer, technologisch mit vorne dabei zu sein, auch wenn wir vielleicht nicht die allerersten sind. Deswegen befassen wir uns seit Anfang des vergangenen Jahres in einem gemeinsam mit Bilfinger durchgeführten Pilotprojekt mit dem Thema Digitalisierung im Maintenance-Bereich. Seitdem Bilfinger vor neun Jahren unsere Instandhaltung übernommen hat, ist die Effizienz unserer Anlagen deutlich gestiegen. Und wir wollen auch unsere Produktion selbst in Richtung Industrie 4.0 führen und dafür die innovative digitale Plattform von Bilfinger nutzen, um die Potenziale der Digitalisierung zu heben. Das werden wir in den nächsten zwei bis drei Jahren zunächst in unserem Heilbronner Werk implementieren, um zukünftig Maintenance- und Produktionsdaten unserer Anlagen umfassend sammeln und auswerten zu können.

Wo liegen für Sie die wesentlichen Potenziale der Digitalisierung?

M. Münzing: Die Qualitätskonstanz der Produktion steigt, die Anlagen werden sicherer und weniger fehleranfällig. Die Effizienz erhöht sich, dadurch sinken die Kosten. Wir haben nicht die Größe einer BASF und können daher nicht von Economies of Scale profitieren. Deswegen müssen wir die Effizienz steigern, um die Kosten im Rahmen zu halten.

Außerdem hilft uns die Digitalisierung unserer Anlagen, die Kommunikation zu verbessern. Das Know-how ist momentan in den Köpfen unserer Mitarbeiter, und wenn diese miteinander kommunizieren ist es gut, wenn nicht ist es schlecht. Das digitale System kommuniziert per Definition.

Wie ist die Altersstruktur Ihrer Belegschaft und wie reagieren Ihre Beschäftigten auf die Digitalisierungsstrategie?

M. Münzing: Die ziehen alle mit. Ich glaube, dass die ganz Jungen das von einem modernen Arbeitgeber sowieso erwarten. Wir haben hier in Deutschland etwa 280 Mitarbeiter, die vergleichsweise jung sind. Unser Durchschnittsalter in der Produktion in Heilbronn ist beispielsweise Anfang/Mitte 30. Ich glaube, hier in der Zentrale und im Hauptwerk in Heilbronn sind wir von der Altersstruktur her gut aufgestellt. Ich bin mittlerweile, glaube ich, der Älteste. Das brauchen Sie aber nicht zu schreiben.

Auch die Belegschaft in unserem Werk Elsteraue ist jung. Allerdings haben wir dort zwei Kategorien. Da gibt es einerseits ganz junge und andererseits viele etwa 55- bis 60-Jährige. Dazwischen klafft eine Lücke, die ich nicht erklären kann.

Das heißt, es gibt einen gewissen Bedarf, die Weitergabe des Know-hows der Älteren an die Jüngeren zu managen. Dabei kann die Digitalisierung natürlich helfen.

M. Münzing: Ja. Unser ehemaliger Hauptingenieur, mit dem ich mehr oder weniger gemeinsam in der Firma angefangen und viele Anlagen konzipiert und gebaut habe, ist seit einigen Jahren bei Bilfinger tätig und geht nächstes Jahr in Pension. Da ist meine Vorstellung, sein Know-how tatsächlich über dieses digitalisierte Maintenance-Programm zu behalten. Das wird uns nicht 100% gelingen, denn der Mann kennt jede Pumpe, jede Schraube, jeden Flansch auswendig.

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