Die Weltwirtschaftskrise scheint endgültig überstanden: Die deutsche Wirtschaft ist im 2. Quartal dieses Jahres so stark gewachsen wie seit 23 Jahren nicht mehr, wenn auch ausgehend von einem krisenbedingt niedrigem Ausgangsniveau. Für die nachhaltige Steigerung der Profitabilität gibt es kein anderes Instrument, das eine vergleichbare Bedeutung hat, wie das Pricing. Daher stellt sich die Frage, welchen Einfluss die Krise auf das Preismanagement in deutschen Chemieunternehmen hatte, und welche Lehren aus der Krise speziell für das Pricing zu ziehen sind. Die Beantwortung dieser Frage war das Ziel einer Pricingstudie, die im Sommer 2009 durchgeführt wurde. 80 Preisentscheider aus verschiedenen Segmenten der chemischen Industrie gaben Auskunft darüber, womit sie krisenbedingt zu kämpfen hatten und welche, für das Pricing relevanten, Reaktionen für sie zum gewünschten Erfolg führten.

Das Hauptergebnis der Studie: Die beste Prävention für eine Krise ist eine hohe Pricing Performance. Sie birgt die besten Voraussetzungen dafür, den Preis als wichtigsten Ergebnistreiber auch in Krisenzeiten sicher im Griff zu haben. Der Anteil derer, die nach eigener Aussage nur in geringem Ausmaß von der Krise betroffen sind, ist bei Unternehmen mit guter Pricing Performance doppelt so hoch, wie bei Unternehmen mit geringer Pricing Performance. Eine niedrige Pricing Performance vor der Krise wirkt dagegen tendenziell verstärkend auf die krisenbedingten Unsicherheiten, z.B. in Bezug auf die Einschätzung der eigenen finanziellen Situation.

Eine hohe Pricing Performance erlaubt auch in der Krise ein erfolgreiches Pricing
Unternehmen mit niedriger Pricing Performance haben darüber hinaus auch größere Schwierigkeiten, in Zeiten der Krise ein erfolgreiches Pricing umzusetzen. Während Unternehmen mit mittlerer oder hoher Pricing Performance in der Krise zu 55% im Pricing erfolgreich sind, schaffen dies nur 40% der Unternehmen mit niedriger Pricing Performance.

Pro-aktives und klar strukturiertes Pricing zahlen sich aus
Die Studie des team steffenhagen macht deutlich, wie wichtig Pro-Aktivität beim Pricing ist: Mit zunehmender Pro-Aktivität sinkt die Betroffenheit durch die Krise. Stark durch die Krise betroffene Unternehmen kennzeichnen ihr eigenes Preisverhalten nur zu 25% als deutlich pro-aktiv. Bei den schwach von der Krise betroffenen Unternehmen sind es dagegen 45%.
Eine in der Krise vorgenommene stärkere Strukturierung der Pricing-Prozesse bringt weitere Entlastung: Nur schwach von der Krise betroffene Unternehmen gehen seit der Krise ausnahmslos mit mehr Struktur an das Pricing. Stark betroffene Unternehmen verlieren durch die Krise dagegen zu über 42% die Struktur in den Pricing-Prozessen.

Verstärkung der marktbezogenen Aktivitäten in der Krise bringt Erfolg
Unternehmen, die nur schwach durch die Krise getroffen werden,

 investieren seit der Krise in erhöhtem Ausmaß in Marketing- und
Vertrieb,
 nutzen seit Beginn der Krise tendenziell mehr Informationsquellen zur Einschätzung der finanziellen Situation ihrer Kunden,
 orientieren sich seit Krisenbeginn preislich mehr an der Konkurrenz,
 kennen den Nutzen der eigenen Produkte sowohl im Wettbewerbsumfeld als auch in den Prozessen der Kunden und
 verspüren seit Krisenbeginn eine deutlich geringere Zunahme des Konkurrenz- und Preisdrucks als stark von der Krise betroffene Unternehmen.

Preiscontrolling und Ergebnisorientierung helfen
Unternehmen, die durch die Krise nur schwach betroffen sind, verstärken seit Krisenbeginn die Aufgabe unprofitabler Geschäfte mehr als stärker betroffene Unternehmen. Stark krisengebeutelte Unternehmen setzen dagegen seit Krisenbeginn mehr auf Preisnachlässe, um die Absätze zu halten.
So verwundert es auch nicht, dass unter den stark durch die Krise beeinträchtigten Unternehmen besonders viele Unternehmen vertreten sind, deren Preisstrategie stark auf die Maximierung des EBIT (und nicht des Deckungsbeitrags) ausgerichtet ist (82% gegenüber 63% bei den weniger stark betroffenen Unternehmen). Die zu starke Berücksichtigung von nicht entscheidungsrelevanten Fixkosten führt offenbar zu Fehlentscheidungen.
Wer allerdings bis zur Krise in der Lage war, mit systematischem Preiscontrolling Preisentscheidungen gut vorzubereiten, den traf die Krise weniger hart: Während die durch die Krise stark betroffenen Unternehmen vorher nur zu 30% ein solch systematisches Preiscontrolling betrieben, taten dies 53% der nur schwach betroffenen Unternehmen. Bei niedriger Pricing Performance bahnt sich dagegen der in Abbildung 1 abgebildete Teufelskreis an. So ist zu erklären, warum von den schwach betroffenen Unternehmen 75 % laut eigener Meinung trotz Krise ein erfolgreiches Pricing umsetzen, während dieser Anteil bei den stärker betroffenen Unternehmen bei nur 50 % liegt.

Was wir aus der Krise lernen sollten
Die Ergebnisse der Studie legen folgende Empfehlungen nahe, um sich im Pricing gut auf eine mögliche nächste Krise vorzubereiten:

 Sorgen Sie bereits vor der Krise für eine hohe Pricing Performance!
 Strukturieren Sie Ihre Pricing-Prozesse! Je stärker die Strukturierung der Pricing-Prozesse ausfällt, desto geringer ist tendenziell die Betroffenheit durch eine Krise.
 Orientieren Sie Ihr Pricing am Ergebnis und den wirklich relevanten Kosten! Setzen Sie konsequent auf ein deckungsbeitragsorientiertes Pricing und vermeiden Sie eine Orientierung der Preisentscheidungen an Fixkosten, am EBIT oder an Marktanteilen.
 Sorgen Sie für eine gute Kenntnis des Nutzens der eigenen Produkte in den Prozessen der Kunden und im Wettbewerbsumfeld!
 Setzen Sie auf ein pro-aktives Pricing!
 Erhöhen Sie die Konkurrenzorientierung beim Pricing!
 Setzen Sie auf ein systematisches Preismonitoring und -controlling für eine bessere Vorbereitung von Preisentscheidungen!
 Und sorgen Sie schnell für eine systematische Professionalisierung des Pricing, denn kein Instrument hat eine ähnlich direkte und starke Ergebniswirkung wie das Pricing!
Sollte eine Krise unabwendbar sein, so greifen folgende Empfehlungen:
 Nutzen Sie in der Krise systematisch Informationsquellen zur finanziellen Situation der Kunden!
 Investieren Sie auch oder gerade in der Krise verstärkt in Marketing und Vertrieb!
 Bleiben Sie auch in der Krise vorsichtig und zurückhaltend bei Preisnachlässen!
 Sorgen Sie auch in der Krise für eine hohe Pricing Performance!

Fazit
Ein auch in Krisenzeiten professionelles Preismanagement bietet gute Möglichkeiten, eine Krise ohne unnötige Verluste zu überstehen. Implementieren Sie deshalb möglichst rasch ein durchgängig professionelles Preismanagement. Abbildung 2 fasst ausgewählte Maßnahmen eines systematischen Pricing im Überblick zusammen und ordnet sie den verschiedenen Phasen des Pricing-Prozesses zu. 

Die vollständigen Ergebnisse der Pricingstudie finden Sie in dem vom Team Steffenhagen verfassten White Paper „Pricing in der Krise? Eine empirische Analyse. Wie Preisentscheider in der chemischen Industrie auf die Krise reagieren und was wir aus der Krise lernen können" (http://www.chemanager-online.com/whitepaper).