TA.Cook bietet effektive Strategie bei Investitionsprojekten

Gert Müller zeigt in einem Fachartikel wie verborgene Potentiale gehoben werden können

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Investitionsprojekte sind in der anlagenintensiven Industrie eine strategische Notwendigkeit, um langfristig erfolgreich zu bleiben. In einem global hart umkämpften Markt sichern die richtigen Investitionen die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Ohne Innovationen, Neubau und die Fähigkeit bestehende Industrieanlagen zu optimieren sowie an die Erfordernisse des Marktes anzupassen, können Unternehmen schnell den Anschluss verlieren.

Gleichzeitig haben Investitionsprojekte erhebliche Auswirkungen auf alle Bereiche des Unternehmens. Einerseits durch ihren hohen Bedarf an oft limitierten finanziellen und personellen Ressourcen, andererseits durch ihren langfristigen Effekt auf das gesamte Business. Gerade darum stellen Investitionsprojekte eins der größten, häufig jedoch ungenutzten Potentiale für Unternehmen dar, die ihre Performance entscheidend verbessern wollen. Die Fähigkeit eines Unternehmens, eine effektive Investitionsstrategie zu verfolgen, um Projekte erfolgreich durchzuführen und abzuschließen, ist im Wesentlichen auf vier Faktoren zurückzuführen:

Faktor 1 – Auf das richtige Projekt setzen

Das Dilemma: Studien zeigen, dass jedes dritte Projekt die Ziele nicht erreicht, die während der Genehmigungsphase festgelegt wurden. Oder anders ausgedrückt, jedes dritte durchgeführte Projekt hätte erst gar nicht ausgewählt werden dürfen. Das bedeutet auch, dass andere, vielversprechendere Projekte deshalb nie realisiert wurden.  
In vielen Unternehmen entwickeln Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen innovative und wertvolle Ideen, wie Geschäftsfelder durch die Verbesserung bestehender oder den Aufbau neuer Anlagen weiter wachsen können. Doch obwohl das eine positive und fundamentale Notwendigkeit ist, fangen hier häufig die Herausforderungen an. Denn die Ideen konkurrieren alle um die gleichen begrenzten Ressourcen. Gleichzeitig fehlen meist angemessene Methoden, um festzustellen, welche Projektidee das meiste Potenzial hat, um das Unternehmensergebnis maximal positiv zu beeinflussen.
Deshalb ist es wichtig eine Reihe von Prinzipien für die Projektauswahl anzuwenden und vollständig in das Unternehmen zu implementieren.

Dazu gehört eine klar definierte Projektportfolio-Strategie, die sich an langfristigen Unternehmenszielen orientiert, ebenso wie feste Regeln für die  objektive Priorisierung und Auswahl von Projekten im Rahmen des Entscheidungsprozesses. Zentral ist dabei der Einsatz Business-Case-basierter Auswahlkriterien wie Cash Flow, Risiko und Lebenszyklus des Projektergebnisses, um  gegebenenfalls rechtzeitig die Reißlinie zu ziehen – oder von Anfang an  die Auswahl des falschen Projektes vermeiden zu können.

Faktor 2 – Standards sind wichtig

Das Dilemma: Mehr als 80 % der gescheiterten Projekte folgten keinen oder hatten nur unzureichend definierte Standards. Es gibt also einen direkten Zusammenhang zwischen Projekterfolg und einem sinnvollen  Grad an Standardisierung, d. h. dem Einsatz von einheitlichen Prozessen, Methoden und Werkzeugen, um ein Investitionsprojekt erfolgreich vorzubereiten und durchzuführen. Nach Auswahl, Genehmigung und Sicherstellung der Finanzierung eines Projektes ist der nächste Schritt dessen phasenweise Umsetzung. Umfang und technische Herausforderung von Investitionsprojekten in der anlagenintensiven Industrie können stark variieren. Viele Unternehmen haben Schwierigkeiten ihren Managementansatz so flexibel zu gestalten, dass dieser sowohl für ein kleineres HAZOP-Projekt für 3 Mio. EUR als auch einen groß angelegten Anlagenumbau zur Kapazitätserweiterung für 150 Mio. EUR passt. Die Folge ist, dass jedes Projekt anders gehandhabt wird und stark von den beteiligten Personen abhängig ist. 
Es gibt jedoch Best-Practice-Methoden, die sich bei der Standardisierung von Projekten bewährt haben, z. B. die Etablierung eines skalierbaren Stage-Gate-Modells, das an die Komplexität des Projekts angepasst werden kann, die Entwicklung und Umsetzung harmonisierter Engineering und Construction Strategien, dynamisches Ressourcenmanagement zur optimalen Nutzung eigener und externer Ressourcen sowie der Einsatz integrierter IT-Systeme, die ein effizientes Front-End Loading (FEL) und die Ausführung des Projektes unterstützen.

Faktor 3 – Eine klar definierte Organisationsstruktur ist ein robustes Fundament.

Das Dilemma: 50 % der gescheiterten Projekte verfügten nach Einschätzung der Projektleiter nicht über genug und ausreichend qualifizierte Ressourcen. Zur Unterstützung der Planung und Durchführung von Investitionsprojekten werden ständig neue Technologien entwickelt und eingesetzt. Dennoch hängt der Erfolg eines Projekts weiterhin in hohem Maße von qualifizierten Mitarbeitern ab, die effektiv zusammenarbeiten und miteinander kommunizieren. Aufgrund des demographischen Wandels, zumindest in der westlichen Welt, gibt es eine schrumpfende Basis von qualifizierten Ingenieuren, Projektmanagern, Bauleitern und anderen Fachkräften, die Projekte erfolgreich durchführen können. 
Unter diesen Voraussetzungen ist es für Unternehmen wichtiger denn je, einen klaren organisatorischen Rahmen für die Entwicklung und Nutzung eigener und externer  Ressourcen zu schaffen, mit denen Investitionsprojekte effektiv umgesetzt werden können. Die zentralen Aspekte eines solchen Organisationsrahmens sind unter anderem eine robuste Organisationsstruktur, die auf den Projektprozess abgestimmt ist. Eine klare Rollenverteilung und Richtlinien zur Integration externer Partner müssen festgelegt werden, um das Zusammenspiel für anstehende Aufgaben eindeutig zu regeln, Verantwortlichkeiten zu definieren und dadurch Meilensteineinhaltung und Projekteerfolg abzusichern. Für die maximale Teameffektivität sind regelmäßige Trainings zur Kompetenzentwicklung erforderlich.

Faktor 4 – Effektive Projektsteuerung auf der Basis von relevanten Informationen

Das Dilemma:  40 % der Projekte scheitern daran, dass sie ihre Budget- und / oder Laufzeitziele um mindestens 25 % überschreiten, oder die angestrebten Produktionsziele für mehr als 2 Jahre verfehlen. Der Organisationsrahmen bildet auch den Kontext für die erfolgreiche Steuerung eines Investitionsprojekts. Aber selbst, wenn die entsprechenden Projektgremien und -ausschüsse vorhanden sind, haben viele Unternehmen Schwierigkeiten, ihre einzelnen Projekte und Projektportfolios effektiv zu kontrollieren. Dies liegt vor allem daran, dass es an zuverlässigen Informationen über den Projektstatus mangelt. Diese Informationen müssen regelmäßig, mit unterschiedlichem Detaillierungsgrad und in einem Format zur Verfügung stehen, das verständlich und leicht zugänglich ist, damit Abweichungen und Risiken rechtzeitig erkannt und Korrekturmaßnahmen festgelegt werden können. 
Die Grundlagen für eine solche fakten- und informationsbasierte Projektsteuerung ist ein zentralisiertes und dynamisches Performance Reporting für das gesamte Projektportfolio, welches unter anderem folgenden Aspekte abbilden sollte: dynamisches Risikomanagement mit Frühindikatoren, dynamische Terminplanung für genaue Prognosen und optimierte Nutzung von Ressourcen, standardisierte Methodik für objektive Projektstatus-Reviews, mehrschichtige Projektkontrolle für eine einheitliche Steuerung auf allen Ebenen und kontinuierliche Kosten- und Terminkontrolle. In der anlagenintensiven Industrie werden immense Ressourcen für die Planung und Durchführung von Investitionsprojekten eingesetzt – die Basis für Optimierungen ist signifikant und es gilt die verborgenen Potenziale zu heben.

ZUR PERSON
Gert Müller ist Partner der internationalen Managementberatung T.A. Cook und verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung in der strategischen und operativen Beratung von Kunden in anlagenintensiven Industrien. Als Spezialist für die Bereiche Risikomanagement, Turnaround und Investitionsprojekte bietet er Beratungsdienstleistungen für Kunden weltweit mit einem besonderen Fokus auf den Öl-, Gas- und Raffineriesektor. Vorher war Müller bei Touchstone in London tätig, wo er als Projektleiter und Business Analyst große ERP-Implementierungsprojekte geleitetet hat.


 

 
 

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