Einfluss des Rohölpreises auf die Chemieindustrie

In Chemieunternehmen ist nun mehr Händlermentalität als Produzentenverhalten gefragt

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  • Grafik 1: Je weiter das Produkt vom Naphtha-Cracker entfernt ist, umso geringer ist die Transparenz über den enthaltenen Rohölanteil.
  • Grafik 2: Der zeitlich befristete “War Room” führt ein cross-funktionales Team vom Einkauf bis zum Marketing zusammen.
  • Dr. Wolfgang Falter, AlixPartners
  • Dr. Tobias Radel, AlixPartners

Seit Mitte 2014 reduzierten sich die Rohölpreise von mehr als 110 USD pro Barrel auf etwa die Hälfte. „Prima für die Chemieindustrie“, könnte man meinen, denn damit halbieren sich die Rohstoffpreise für Rohöl-basierte Chemikalien. Gleichzeitig steigt der Konsum: Verbraucher geben einen geringeren Anteil ihres Einkommens für Energie aus, sodass ihnen mehr Geld zur Verfügung steht. Damit sollten eine Sonderkonjunktur und gute Zeiten für Chemieunternehmen anbrechen.

Doch ganz so einfach ist es nicht. Die Situation der einzelnen Chemieunternehmen unterscheidet sich erheblich und hängt im Wesentlichen von dem sichtbaren Rohölanteil in ihren Produkten ab.

Unterschiedliche Auswirkungen

Insbesondere sehen diejenigen Chemieproduzenten keinen Vorteil, deren Produkte einen hohen sichtbaren Rohölanteil haben, sie darüber hinaus in keinem Produktionsverbund integriert sind und dabei zum einen Formelpreise mit ihren Kunden vereinbart haben und zum anderen lange Konversionszyklen und/oder eine konsolidierte Kundenstruktur besitzen.

Diese Unternehmen stehen unter starkem Profitabilitätsdruck. Ihre Kunden dominieren die Preisfestsetzung und verlangen Preissenkungen, die oft rascher eintreten als die der Rohstoffpreise und zum Teil weit über diese hinausgehen. Davon betroffen sind vor allem C3+ -Petrochemikalien und Polymere, wie Acrylate, Epoxies, Polystyrol, Polypropylen, Polyamide und andere. In diesen Produktsegmenten stehen Hersteller unter Handlungsdruck und müssen ihre Kalkulationen und Entscheidungen kurzfristig an die neue Situation anpassen. Deutlich weniger betroffen sind C2-basierte Chemikalien, da sie alternativ aus Erdgas oder in einigen Ländern auch aus Kohle hergestellt werden können. Dazu gehören Polyethylene, Polyethylenglykole, Polyvinylacetate und -alkohole, PVC und viele andere Produkte. Hier ist die Naphtha-basierte Ethylenherstellung in Europa und Asien mittlerweile günstiger als die Kohle basierte Herstellung.

Sollte der Rohölpreis unter 30 USD pro Barrel fallen und der Gaspreis über 4 USD pro MMBtu steigen, wäre auch Schiefergas basiertes Ethylen von der US Golfküste nicht mehr wettbewerbsfähig.

C1- und nicht-Rohöl-basierte Chemikalien sind naturgemäß von den Rohölpreisen nicht betroffen. Hierzu gehören Methanol, Essigsäure, Ammoniak, Harnstoff, Schwefel und andere anorganische Chemikalien oder Metalle. Wirtschaftlich interessant ist die derzeitige Rohstoffsituation für Chemieproduzenten, deren Chemikalien nicht direkt den Rohölpreisanteil erahnen lassen. Sei dies weil die Produzenten mehrere Werkschöpfungsstufen der Kette abdecken, die Konversionszyklen kurz sind und/ oder die Kundenstruktur fragmentiert ist. Typischerweise handelt es sich um Produkte, die in der Wertschöpfungskette etwas weiter von den Petrochemieanlagen entfernt sind, z. B. Klebstoffe, Dichtmassen, Tiernahrung, Harze und Bindemittel, Kosmetikchemikalien, Pflanzenschutzmittel, Desinfektionsmittel, organische Farben, Lacke und Pigmente, Aromen und Riechstoffe, Benzinadditive, Weichmacher, Tenside oder Additive. In diesen Produktsegmenten können die Hersteller ihre Margen oft sogar ausdehnen, indem sie die Absatzpreise länger stabil halten und die Kostenerleichterungen der Rohstoffe für sich vereinnahmen.

Erschließung von Profitabilitätspotentialen

Wie können Chemieunternehmen in Situationen hoher Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (engl.: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity, VUCA) Profitabilitätspotentiale verteidigen bzw. neue erschließen? Laut der aktuellen AlixPartners-Studie „Profitabilität in der Öl-, Gas- und Chemieindustrie“, bedarf es gerade in diesen Situationen sorgfältiger Projektplanung und zielorientierten Managements.

Insbesondere Unternehmen mit klassischer Linienorganisation tun sich häufig schwer. Diese Organisationsstruktur ist in der Regel zu langsam, zu eindimensional und zu schwach, um richtige Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zügig umzusetzen. Um möglichst schnell und erfolgreich Profitabilitätschancen zu erschließen oder Profitabilitätseinbußen abzuwenden, bewährt sich die Einrichtung eines „War Rooms“. Dabei werden Einkauf, Supply Chain, Planung, Controlling und Marketing-Funktionen in einem zeitlich befristeten Informationsund Entscheidungsteam zusammengebracht, um Maßnahmen zur Profitabilitätssteigerung zu beschließen und umzusetzen. Typischerweise geschieht dies in drei Schritten:

Abschätzung und Bewertung von Profitabilitätsrisiken bzw. -chancen:

  • Berechnung des Rohölanteils im jeweiligen Produkt
  • Abschätzung des Effekts der Integration / Nicht-Integration über mehrere Prozessstufen
  • Berechnung des Konversionszyklus von Rohstoffbestellung bis Zahlungseingang
  • Abschätzung des Fragmentationsgrades der Kundenstruktur Definition von Maßnahmen zur Profitabilitätsstabilisierung bzw. -erhöhung, zum Beispiel: Beschaffungsverträge kritisch bewerten (Vertrag vs. Spot, forward, hedging etc.)
  • Lagerbestände reduzieren und Sicherheitsbestände neu definieren
  • kundenauftragsspezifischer fertigen und weniger für den anonymen Markt auf Lager
  • Bessere und häufigere Rohstoffpreisvorhersagen und synchronisierte Absatzpreisentscheidungen

Beschleunigte Entscheidungen und Umsetzung von ad hoc Maßnahmen im „War Room”, zum Beispiel:

  • Ad hoc Preis-, Einkaufs-, Lagerbestandsentscheidungen
  • Mehr “Händlermentalität” als “Produzentenverhalten“

Über diese ad-hoc-Maßnahmen hinaus, ist es sicherlich gut und richtig, die Sinnhaftigkeit klassischer Budgetierungs- und Planungsprozesse in zunehmend volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Markt- und Wettbewerbssituationen grundsätzlich kritisch zu hinterfragen. Statt zu versuchen den Ölpreis, die nächsten Notenbankentscheidungen, Kriegssituationen oder das Wachstum in China als Planungsprämisse vorherzusagen, ist es häufig sinnvoller, diese Planungsressourcen in eine andere Richtung zu lenken. Sie in die Erarbeitung von Rohstoff-, Währungs-, Absatzszenarien und Sensitivitäten einzusetzen, ermöglicht es Unternehmen, schneller und besser als andere Marktteilnehmer zu entscheiden und diese Entscheidungen auch umzusetzen. Händler und Distributeure sind besonders flink und flexibel in der Anpassung, aber auch Chemieproduzenten können die Ergebnisse der Szenarien nutzen, um langfristig robustere Geschäftsportfolien und Strategien zu erarbeiten.

Auf diese Weise können Chemieunternehmen Profitabilitätspotentiale verteidigen bzw. neue erschließen. Das gilt natürlich auch, wenn der Ölpreis wieder steigt, denn niemand weiß heute, wann die Gegenbewegung einsetzen und wie dynamisch sie aussehen wird.

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