06.03.2019
ThemenLogistik

100% Digital in der Prozessindustrie - Tutzing Symposion Teil 5

Die horizontale Wertschöpfungskette – Vom Rohmaterial bis zum Kunden, Supply Chain und neue Geschäfts

  • Überlegungen, wie aus der Persona zum Prototypen und Business Model Canvas zu kommen. © TU DortmundÜberlegungen, wie aus der Persona zum Prototypen und Business Model Canvas zu kommen. © TU Dortmund
  • Überlegungen, wie aus der Persona zum Prototypen und Business Model Canvas zu kommen. © TU Dortmund
  • Business Modell Canvas für eine digitale Plattform in der horizontalen Wertschöpfungskette. © TU Dortmund
  • Modell einer vollständigen Datenintegration zwischen Lieferant (Paul Schmitt) und Hersteller in der Prozessindustrie (Bruce Li).© TU Dortmund

Digitalisierung und Industrie 4.0 verändern komplette Geschäftsmodelle, heben neue Effizienzpotenziale und stärken die Wettbewerbsfähigkeit. Auf dem 57. Tutzing-Symposion vom 15.–18.04.2018 wurde mit Vorträgen und Kreativworkshops erkundet, welche speziellen Anforderungen die Prozessindustrie hat, welche digitalen Innovationen bereits umgesetzt wurden und wo noch Handlungsbedarf besteht. Ein Workshop befasste sich mit der horizontalen Wertschöpfungskette.

Insgesamt wurden im Rahmen des Tutzing-­Symposions, das von der ProcessNet-Fachgemeinschaft Prozess-, Apparate und Anlagentechnik (PAAT) organisiert wurde, 36 Thesen in sechs Workshops erarbeitet, die in dieser Zeitschrift ab Juni 2018 (CITplus 6, 7–  8, 9 und 10/2018 jeweils S. 6 ff) vorgestellt wurden. Einen Einblick gibt auch der zugehörige Filmbeitrag (dechema.de/tusy57.html).

Die entscheidende Wertschöpfung
Die horizontale Wertschöpfungskette ist in der Prozessindustrie von großer Bedeutung, weil dort die entscheidende Wertschöpfung stattfindet. Digitale Methoden umfassen hier Plattformlösungen zur Abbildung und Unterstützung der Logistikketten vom Rohstoff-Lieferanten zum Abnehmer der chemischen Produkte, von intelligenten Methoden zur Produktionsunterstützung und -optimierung sowie in der Wartung und Instandhaltung. Insbesondere beim Produktwechsel und Mehrproduktanlagen und der Ergänzung/Ertüchtigung von Brownfield-Anlagen wird viel Potenzial gesehen.
Zu Beginn des Workshops wurden unterschiedliche Persona definiert, damit sich die Teilnehmer mit der Thematik und möglichen Kundenwünschen vertraut machen konnten. So ging es z. B. um Paul Schmitt als Vertriebsmitarbeiter bei einem Lieferanten oder um Bruce Li als Betriebsleiter und Verantwortlicher für die Produktion und Lagerhaltung.
Im Rahmen eines Business Modell Canvas wurde die vollständige Datenintegration zwischen Lieferant (Paul Schmitt) und Hersteller (Bruce Li) vorausgesetzt. Unter zu Hilfenahme eines Vendor Managed Inventory Systems (VMI) wurden folgende Annahmen getroffen:

  • Paul Schmitt hat einen Tank beim Hersteller Bruce Li und verwaltet diesen.
  • Paul Schmitt hat vollständigen Zugriff auf die Prozessdaten des Herstellers
  • Das Lager löst bei Mindestbestand die Nachbestellung aus
  • Beide Partner nutzen eine neutrale Plattform für den Datenaustausch
  • Paul Schmitt nutzt ein integriertes Logistik-­Planungstool.
  • Bruce Li hat Zugriff auf die logistischen ­Planungsdaten
  • Für Bruce Li ist Paul Schmitt die Single Source

Im Rahmen des Business Modell Canvas wurden Geschäftsmodelle und Plattformtechnologien weiter ausgearbeitet.

Wichtig: Vertrauen und ein zuverlässiges Sicherheitskonzept
In den Impulsvorträgen wurden die Namur Open Architecture [www.namur.net/en/focus-topics/namur-open-architecture/] wie auch die 7D-Planung [z. B.

Greenwood, D., 2017. Building information modelling and management. In Advances in Construction ICT and e-Business (pp. 87-105). Routledge.] inkl. Zeitplanung, Energie- und Ressourcenverbrauch vorgestellt. Ebenso wurden die Betriebsplanung und die Erfassung von Daten aus dem gesamten Lebenszyklus genannt. Viele der benannten digitalen Lösungen sind mittlerweile technisch möglich und schon in einigen Firmen umgesetzt. Doch ist dafür ein klares und sicheres Berechtigungskonzept notwendig, das einen kontinuierlichen Datenfluss in allen Phasen und Ebenen ermöglicht. Insbesondere die Unterstützung von Genehmigungs- Qualifizierungs- und Validierungsprozessen ist eine wichtige Voraussetzung.
Zu Beginn werden in der Systemlandschaft die Kundenanforderungen klar definiert und zugänglich abgelegt. Ein Datenzugriff ist jederzeit von überall möglich. Teilweise kann auf mehreren Clouds gearbeitet werden, um Asset-Informationen vom Lieferanten zum Kunden zu bekommen. Dazu gehört auch eine angebundene Wartung und Instandhaltung. Eine kongruente Datenbasis erlaubt ein automatisches Reporting und Fortschrittsberichte. Alle Werkzeuge sind durch Methoden der Künstlichen Intelligenz KI unterstützt. Wichtig ist gegenseitiges Vertrauen und ein zuverlässiges Sicherheitskonzept.
Plattformlösungen verschiedener Art waren das Ergebnis aus dem Tutzing-Workshop zur Supply Chain vom Rohstoff bis zum Kunden. Die horizontale Integration der Wertschö­p­fungskette, auch firmenintern, birgt enorme Potenziale für alle Beteiligten. Es gibt einen Bedarf an digitalen Plattformlösungen inklusive Planungstools für mittelständische Unternehmen ohne eine eins-zu-eins Datenintegration zwischen Lieferant, Hersteller und Kunde. Die Daten müssen selektiv ausgetauscht werden, um das eigene Know-how ausreichend zu schützen, aber trotzdem die notwendige Aussagekraft zu besitzen. Die Herausforderungen der horizontalen Integration bestehen eher bei Vertrauen und Zusammenarbeit als bei der technischen Umsetzung. Weiterhin muss die horizontale und vertikale Vernetzung der Prozessentwicklung stärker verknüpft werden.

Thesen zur horizontalen ­Wertschöpfungskette
Aus diesen Diskussionen sind folgende Thesen zur horizontalen Wertschöpfungskette abgeleitet worden:

  1. Bedarf an Plattformlösungen incl. Planungstools für mittelständische Unternehmen ohne 1:1 Datenintegration zwischen Lieferant-Hersteller-Kunde
  2. Die horizontale Integration der Wertschöpfungskette (auch firmenintern) birgt enorme Potenziale für alle Beteiligten.
  3. Bedarf an stärkerer Verknüpfung von horizontaler und vertikaler Vernetzung
  4. Herausforderungen der horizontalen Inte­gration bestehen eher bei Vertrauen und Zusammenarbeit als bei der technischen Umsetzung.
  5. Bedrohung durch Marktplatzanbieter mit Beratungskompetenz vorhanden.

Die Ergebnisse aus dem Produktionsbereich der vertikalen Wertschöpfungskette ergaben Synergien mit der Supply Chain. Hier greifen die digitalen Werkzeuge der horizontalen Wertschöpfungskette mit dem vertikalen Asset Life Cycle reibungslos ineinander.

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