19.11.2013
ThemenLogistik

Barkawi: Schlank wird man vom Kopf her

Lean Management beginnt in Strategie und Organisation

Befragt man Manager aus Unternehmen der Bauzulieferer- sowie der bauchemischen Industrie, welche strategischen und operativen Maßnahmen in den letzten Jahren zur Überwindung der Krise eingeleitet wurden, so sind die häufigsten Nennungen:
- Internationalisierung durch Erschließung neuer Märkte
- Ausbau der Vertriebsmannschaft
- Investition in Innovationen

Diese auf Wachstum und Expansion ausgelegten Maßnahmen werden in der Regel flankiert von Programmen zur Kostenreduktion. Die Prinzipien des Lean Management werden vermehrt als Mittel der Wahl herangezogen. Häufig bleiben jedoch 80% des Potentials von Lean Management ungenutzt.
Das kommt daher, dass viele Unternehmen Lean Management nur auf die Prozessebene beschränken. Wir verstehen Lean Management als ganzheitlichen, unternehmensweiten Ansatz, der auf drei Ebenen angesetzt werden muss, um die komplette Organisation zu durchdringen:

- Eine schlanke Strategie bedeutet Fokussierung: auf die richtigen Märkte, auf ein klares Sortiment, auf bestimmte Vertriebskanäle, auf profitable Kundengruppen

- Dadurch wird die Basis für eine schlanke Organisation geschaffen, in der der funktional segmentierte Aufbau aufgebrochen und eine konsequent prozessorientierte Organisation entwickelt wird

- Die prozessorientierte Ausrichtung des Unternehmens und die dadurch erzielte drastische Reduzierung der Schnittstellen ist die Voraussetzung für eine Optimierung hin zu schlanken Prozessen

Wer Lean Management nachhaltig zum Erfolg führen will, der muss die Perspektive verändern. Ziel ist es, Verschwendung von vornherein zu vermeiden und nicht erst hinterher zu reduzieren. Es gilt, den Zaun zu reparieren und nicht die Hühner zu fangen.
Ein Beispiel: Ein weltweit führendes Unternehmen aus der bauchemischen Industrie hat durch Akquisition von Unternehmen in den letzten Jahren konstant Marktanteile zugekauft. Durch diese M&A-Aktivitäten ist die Komplexität auf strategischer Ebene durch die Portfolioerweiterung um neue Marken deutlich gestiegen. Auf organisatorischer Ebene wurde die Herausforderung der Integration ehemaliger Wettbewerber in einen Firmenverbund nur unzureichend umgesetzt.

Funktionsdoppelungen waren die Folge, und viele Bereiche agierten eher nebeneinander als miteinander, was die Komplexität in der Kommunikation und Abstimmung massiv erhöhte. In dieser Komplexitätsfalle gelähmt und mit sich selbst beschäftigt, eröffnete das Unternehmen den Wettbewerbern Möglichkeiten zum Wachstum. Zusätzlich stellten sich die Profite aus den Akquisitionen nicht in dem erhofften Maße ein.
Bei einem weiteren Bereich ist die Gefahr groß, in die Komplexitätsfalle zu tappen: dem Innovationsmanagement. Durch die Entwicklung von Schein-Innovationen, die kaum Kundennutzen bringen, wird die Komplexität vergrößert und das Unternehmen gelähmt. Typisches Negativbeispiel in der Baufarbenindustrie ist dabei das immer weitere Aufblähen an neuen Gebindegrößen oder kleinen Produktmodifikationen. Sowohl Entwickler als auch Produktmanager können dies als Innovationserfolg verkünden. Aber in der weiteren Prozesskette wird die wachsende Komplexität zum Problem, z.B. in der Produktion in der Lagerlogistik, in Marketing und Vertrieb, im Kundenservice. Hier steht nicht der Gesamtvorteil des Unternehmens im Vordergrund, sondern der scheinbare Erfolg der eigenen Abteilung. Solche Zielkonflikte sind in Unternehmen ohne prozessorientierte Organisation an vielen Stellen zu finden.
Unsere Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Wachstums- und Innovationsstrategie und den nachhaltigen Einsatz des Lean Ansatzes sind:

- Erweiterung des Verständnisses von Lean Management auf strategische und organisatorische Elemente für ein auf allen Ebenen schlankes Unternehmen

- Klare, prozessorientierte Ausrichtung des Unternehmens zur Vermeidung von Schnittstellen und Zielkonflikten

- Komplexität quantifizieren und managen, um schon im Vorfeld negative Auswirkungen abschätzen zu können

Auch das Beispielunternehmen aus der bauchemischen Industrie hat bereits Konsequenzen aus der gestiegenen strategischen Komplexität gezogen. Das Portfolio wurde über Desinvestments verschlankt und man richtet das Baufarbengeschäft künftig stärker an einer Dachmarke aus. Zusätzlich wurden die einzelnen Business Units neu ausgerichtet. Diese Kombination aus strategischer Fokussierung, dem bewussten Verzicht auf ein zu großes Portfolio und den Veränderungen auf organisatorischer Ebene wirkt auf immer mehr CEO attraktiv: Intelligentes Wachstum statt bloßer Größe lautet das neue Credo.

 

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