24.05.2018
ThemenLogistik

Supply Chain 4.0 –Wettbewerbsvorteile durch Digitalisierung der Supply Chain

Interview mit Michael Kirchbichler, Partner, Maexpartners

  • Merkmale der Supply Chain 4.0 © maexpartners GmbHMerkmale der Supply Chain 4.0 © maexpartners GmbH
  • Merkmale der Supply Chain 4.0 © maexpartners GmbH
  • Michael Kirchbichler, Partner, Maexpartners © maexpartners GmbH

Chemieunternehmen fokussieren sich heute vielfach auf die Steigerung ihrer Effizienz sowie die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen außerhalb des eigentlichen Produktportfolios. Vor diesem Hintergrund investieren führende Chemieunternehmen verstärkt in die Digitalisierung ihrer Supply Chain, statt diese lediglich als einen effizient zu handhabenden Kostenblock zu verstehen. Wie Chemieunternehmen durch die Transformation ihrer Supply Chain Wettbewerbsvorteile erzielen können, darüber sprach Sonja Andres für CHEManager mit Michael Kirchbichler, Partner bei Maexpartners.

CHEManager: Was würden Sie als die Kernelemente einer Supply Chain 4.0 bezeichnen?

Michael Kirchbichler: Wir beobachten derzeit, dass sich unsere Klienten stark mit der Optimierung ihrer Supply Chain in vier Kernbereichen beschäftigen, welche technisch jeweils erst durch die Digitalisierung ermöglicht werden.

Erstens, End-to-End Supply Chain Intelligenz durch Nutzung digitaler Möglichkeiten zum Aufbau eines umfassenden Verständnisses der gesamten Supply Chain, basierend auf ihrer vollständigen, datentechnischen Durchdringung. Zweitens, der Aufbau flexibler, beschleunigter, selbstlernender und dynamischer S&OP sprich Sales and Operations Planning Regelkreise.

Drittens, die Flexibilisierung und Automatisierung von Produktion und Logistik. Viertens, die Digitalisierung der Interaktion mit den Kunden, in einer Art und Weise wir sie teilweise schon aus B2C Umgebungen kennen.

Welche digitalen Ansätze werden den stärksten Einfluss auf künftige Veränderungen haben?

M. Kirchbichler: Unsere Klienten beschäftigen sich mit digitalen Ansätzen in allen vier Bereichen, investieren jedoch heute immer noch vorrangig dort, wo es bekannte Use-Cases oder gar vorgefertigte Lösungen von der Stange gibt. Dies sind derzeit vor allem digitale Lösungen zur Flexibilisierung, Automatisierung und Optimierung von Logistik, Produktion und Instandhaltung.

Als Maexpartners sind wir jedoch überzeugt, dass die Fähigkeit, Daten und Informationen über die gesamte interne und externe Wertschöpfungskette hinweg zu generieren, auszuwerten und für das Unternehmen nutzbringend einzusetzen, das größte Potenzial zur Steigerung der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit haben wird.

Können Sie einige Beispiele nennen, die von technischer Seite aus die digitale Transformation besonders unterstützen. Hierbei interessieren vor allem solche, die auch in der chemischen oder Life Sciences Industrie Anwendung finden können?

M. Kirchbichler: Maßgebliche technologische Voraussetzungen sind neben einer vollständigen Vernetzung von Produkten, Prozessen, Systemen und Anlagen die automatisierte Analyse und Mustererkennung in unstrukturierten, sogenannten Data Lakes sowie der Einsatz selbstlernender Algorithmen bei der Erzeugung von Handlungsempfehlungen. Da diese Voraussetzungen in allen eingangs angesprochenen vier Kernbereichen eine wesentliche Rolle spielen, empfehlen wir unseren Klienten, sich frühzeitig mit den führenden Unternehmen in diesen Technologiefeldern zu vernetzen und an der Ausgestaltung der entsprechenden Lösungen mitzuwirken.

Was wird eine Supply Chain der Zukunft im Besonderen von der traditionellen Lieferkette unterscheiden? Und was hat es demnach mit der Intelligenz über die gesamte End-to-End Supply Chain auf sich?

M. Kirchbichler: Statt sich ausschließlich auf das unmittelbare B2B Umfeld zu konzentrieren, rückt ein datentechnisches Monitoring und das Verständnis der gesamten sogenannten Business-to-Business-to-Business-to-Consumer Supply Chain in den Fokus. Dazu gehört beispielsweise, dass aus dem Verhalten und den Bedürfnissen von Konsumenten Rückschlüsse auf die Bedürfnisse und das Verhalten der Kunden der Chemieindustrie getroffen werden können. Und diese Erkenntnisse fließen dann kontinuierlich in Echtzeit zum Beispiel in den S&OP Regelkreis ein oder werden für ein individuell und situativ angepasstes Produkt- und Kunden-Pricing genutzt.

Inwiefern können Unternehmen durch den Einsatz von flexiblen, beschleunigten, selbstlernenden und dynamischen S&OP Regelkreisen ihre Kapitalrendite steigern?

M. Kirchbichler: Solchermaßen optimierte S&OP Regelkreise werden dazu beitragen, Materialverfügbarkeiten und Lieferperformance signifikant zu erhöhen, wodurch zusätzlicher Umsatz gewonnen werden kann. Dies wird möglich sein bei geringeren Lagerbeständen und geringeren Supply-Chain-Kosten. Alle drei Effekte leisten einen Beitrag zur Steigerung der Kapitalrendite.

Flexibel, beschleunigt, selbstlernend und dynamisch heißt dabei, dass an die Stelle starrer, teilweise langwieriger, auf die Erfahrung von Menschen beruhender S&OP Prozesse, deren Ergebnisse bei Vorliegen häufig bereits überholt sind, zukünftig kontinuierlich ablaufende Regelkreise treten, die permanent alle vorhandenen Eingangsdaten abgleichen und daraus in Echtzeit Steuerungsimpulse für die gesamte Supply Chain ausgeben.

Warum spielt die Zusammenarbeit aller an der Supply Chain der Zukunft beteiligten Unternehmen solch eine große Rolle?

M. Kirchbichler: Aufgrund ihrer Position in der Wertschöpfungskette nehmen Chemieunternehmen die auf den Endkundenmärkten stattfindende Fragmentierung der Kundenbedürfnisse sowie die Beschleunigung von Trendzyklen erst indirekt in ihren Absatzmärkten wahr, welche im Übrigen immer volatiler werden. Andererseits gibt es auch auf der Beschaffungsseite der Supply Chain Einflüsse, die erst mit zeitlichem Versatz bei den Chemieunternehmen ankommen. Erst durch die enge - auch datentechnische - Zusammenarbeit mit vor- und nachgelagerten Unternehmen kann unmittelbar auf diese Veränderungen reagiert werden. Da die Zusammenarbeit schon in einer ideal vernetzten unternehmensübergreifenden Supply Chain notwendig ist, kann man sich leicht vorstellen, dass dies umso mehr auch für den erstmaligen Aufbau entsprechender digitaler Lösungen erforderlich ist.

Worauf ist besonders zu achten, wenn man beispielsweise ein Chemieunternehmen auf eine digitale Umstrukturierung vorbereitet bzw. diese umsetzen möchte?

M. Kirchbichler: Unseres Erachtens ist es hilfreich, zunächst eine Perspektive auf das große Ganze zu entwickeln. Hierbei empfehlen wir, ein ambitioniertes Zielbild der zukünftigen Supply Chain zu entwerfen, sich dabei auch von neuen digitalen Technologien inspirieren zu lassen und über mögliche Einsatzfelder dieser Technologien nachzudenken. Aus dem Zielbild sind die Handlungsfelder abzuleiten; diese können technologieorientiert sein, einen der vier Kernbereiche oder auch Elemente aus den Kernbereichen umfassen. Wichtig ist es, die weitere Umsetzung dann mit konkreten Optimierungsinitiativen voranzutreiben, schnell sichtbare Erfolge zu erzielen und so die Supply Chain schrittweise dem Zielbild näher zu bringen.

Wie gehen Sie typischerweise vor? Wo sind die größten Widerstände zu erwarten und wie kann man diesen begegnen?

M. Kirchbichler: Typischerweise setzen wir agile Projektmanagementmethoden wie beispielsweise Scrum ein, um die Gesamtaufgabe in überschaubare Arbeitsschritte und -pakete zu zerlegen und diese in definierten Sprints über die Konzeptionierung und Pilotierung in die Umsetzung zu treiben. Die größte Herausforderung besteht dabei immer wieder darin, die beteiligten Mitarbeiter dafür zu begeistern, dass sie neue Herangehens- und Arbeitsweisen wohlwollend austesten und sich dann auch dauerhaft von liebgewonnenen Prozessen verabschieden.

Die für die Digitalisierung notwendigen oder aus der Digitalisierung resultierenden Veränderungen lassen sich jedenfalls nicht gegen die existierende Unternehmenskultur erzwingen. Veränderungsprozesse sind immer schrittweise und im Einklang mit der Unternehmenskultur herbeizuführen, indem man sich beispielsweise auf einige wenige Aspekte konzentriert.

Wie schätzen Sie die Unternehmen der chemischen Industrie in Bezug auf ihrem bislang bestrittenen Weg in Richtung Supply Chain 4.0 ein? Ist es noch ein weiter Weg?

M. Kirchbichler: Aus zahlreichen Gesprächen mit Entscheidungsträgern wissen wir, dass sich die Unternehmen mit der Digitalisierung ihrer Supply Chain immer noch sehr schwer tun. Häufig fehlt ein klares Zielbild, oft werden in isolierten Initiativen lediglich erste Gehversuche unternommen oder man wartet ab und hofft, dass irgendwann Lösungen von der Stange verfügbar sind. Zudem tut man sich schwer, die erzielbaren finanziellen Effekte zu bewerten oder herauszufinden, welche externen Partner einem bei den anstehenden Aufgaben wirklich helfen können.

Wenn es dann losgeht, fokussieren Unternehmen heute immer noch häufig auf die Konzepterstellung und überlassen die beteiligten Organisationseinheiten und Mitarbeiter in der Umsetzung danach sich selbst. Die Digitalisierung der Supply Chain kann im Übrigen auch niemals Selbstzweck sein, sondern muss immer dazu dienen, dem Unternehmen die eingangs erwähnten Wettbewerbsvorteile zu sichern. Für die weitgehend tradierten Unternehmen der Chemieindustrie herrscht also insgesamt noch einiger Handlungsbedarf.

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