Die Kunst der guten Unternehmensführung

Healthcare-Manager diskutieren über Erfolgsfaktoren im Life-Sciences-Business

  • Dr. Bahija Jallal, Executive Vice President, Astra ZenecaDr. Bahija Jallal, Executive Vice President, Astra Zeneca
  • Dr. Bahija Jallal, Executive Vice President, Astra Zeneca
  • Simon Sturge, Chief Operating Officer von Merck Serono

Pharma- und Biotechunternehmen stehen vor zahlreichen Herausforderungen. Innovativ und erfolgreich sind vor allem diejenigen Firmen, die von einem professionellen Management geführt werden, über optimale Strukturen verfügen und eine Firmenkultur etabliert haben, die Offenheit, Austausch und Innovationen fördert. Branchenkenner haben dazu ihre Einsichten preisgegeben.

Die Liste der Anforderungen an Life-Science-Unternehmen ist lang und komplex. Sie müssen auf Reformen im Gesundheitswesen, technologische Weiterentwicklungen, veränderte Zulassungsbedingungen und die Erwartungen der Konsumenten reagieren. Zusätzlich werden sie durch die Globalisierung, den Patentablauf umsatzstarker Medikamente, wirtschaftliche Schwächephasen sowie sinkende Budgets für Forschung und Entwicklung herausgefordert. Auch die Beziehungen zu Entscheidern, den Stakeholdern, müssen gepflegt und gegebenenfalls neu ausgerichtet werden. Alles in allem eine Mixtur an Herausforderungen, die selbst ein erfahrenes Pharmamanagement an seine Grenzen bringt.

Welche Führungsqualitäten, welche internen Strukturen und welche Unternehmenskultur sind notwendig, damit ein Pharmaunternehmen in diesem komplexen Umfeld erfolgreich agieren kann? Diese Frage stellte vor einiger Zeit auf der Bio Europe-Konferenz in München Mark Edwards, Managing Director von BioScience Advisors aus Kalifornien. Die Antwort seiner Diskussionsteilnehmern fiel dabei so einfach wie kompliziert aus: Offenheit, Transparenz, Austausch und der Blick über den eigenen Tellerrand sind wesentliche Erfolgsfaktoren.

Austausch der Wissenschaftler

Dr. Bahija Jallal, Executive Vice President des Pharmakonzerns Astra Zeneca und Head of Medimmune, plädierte bspw. dafür, dass die Wissenschaftler von Pharmaunternehmen stets die Möglichkeit haben sollten, auch außerhalb ihrer eigenen Organisation Wissen auszutauschen. „Forscher brauchen Kontakt zu anderen Forschern“, so die Managerin. Innovationen entstünden nicht allein im eigenen Labor. „Ohne Debatten mit anderen Wissenschaftlern hätten wir keine Innovationen“, so das Resümee von Jallal.

Mit ihrem Verständnis von Offenheit und Informationsaustausch geht sie sogar soweit, Institutionen wie die US-Zulassungsbehörde FDA oder die europäische EMA als Partner zu sehen.

John Glasspool, Executive Vice President von Baxalta, hält darüber hinaus Begeisterung der Beschäftigten für ihre Projekte für einen wesentlichen Erfolgsfaktor von Unternehmen. Nur wenn Passion mit im Spiel sei, könnten Unternehmen Innovationen hervorbringen. Die Basis dafür sei die richtige Kultur, fügte Simon Sturge, Chief Operating Officer von Merck Serono, hinzu: „Unternehmen müssen eine Kultur der Innovation schaffen.“

Größe und Innovation

Uneins waren sich die Healthcare-Experten über den Einfluss der Unternehmensgröße auf die Innovationskraft und den Erfolg einer Organisation. Während Größe nach Meinung von Sturge die Innovationskraft behindern kann, hält Pharmamanagerin Jallal dieses Kriterium nicht entscheidend für den Innovationserfolg. Vielmehr wies sie darauf hin, dass in der Technologieindustrie große Unternehmen wie Apple oder Microsoft ausgesprochen erfolgreich seien. Das Rezept dieser Firmen liege vielmehr darin, dass sie ihre Visionen konsequent umgesetzt hätten. Wichtiger als das Größenkriterium ist für Jallal, dass kleine Gruppen von Mitarbeitern auch in einem großen Unternehmen die Möglichkeit und Freiheit haben, sich zu entwickeln.

Eine wichtige Rolle spielt nach ihrer Meinung zudem, den medizinischen Bedarf eines Projektes zu analysieren. „Wir müssen im Sinne der Patienten denken und arbeiten“, so Jallal. Große Entwicklungsmöglichkeiten sieht sie bspw. in der Immun- und in der Krebstherapie. Jallal: „Wir kratzen hier gerade mal an der Oberfläche.“ Auch in der Anwendung von Kombinationstherapien sieht sie viel Potenzial. Mithilfe dieser Entwicklungen, so ihre Überzeugung, könnte künftig noch weit mehr Krebspatienten geholfen werden als bisher.

Frage nach Führungsqualitäten

Mit der Frage nach den entscheidenden Erfolgskriterien und Führungsqualitäten in Pharmaunternehmen hat sich auch das global aufgestellte Center for Creative Leadership (CCL) beschäftigt. In einer Untersuchung stellte das Unternehmen dabei drei zentrale Fragen: Welche Führungsqualitäten sind am wichtigsten für den Erfolg einer pharmazeutischen Organisation? Wie stark sind die aktuellen Pharmamanager tatsächlich in der Umsetzung der wichtigsten Führungsqualitäten? Und: Welche möglichen Fallen gibt es?

Jean Brittain Leslie und Kim Palmisano, die Autoren der Studie, stellten heraus, dass die Fähigkeit, gute Beziehungen zu Kollegen und Vertretern anderer Unternehmen aufzubauen, das wichtigste Kriterium einer effektiven Führung sei. Partnerschaften und Kollaborationen seien heute im Gegensatz zu früher in der pharmazeutischen Industrie mehr die Regel denn die Ausnahme. Unternehmen suchten nach Führungskräften, denen es gelinge, Beziehungen zu anderen Unternehmen, Regierungsstellen, medizinischem Fachpersonal und Patienten aufzubauen. Charakteristika solcher Managertypen seien, dass sie andere fair behandeln, die Unterstützung von Managern und Kunden hätten, den Zeitpunkt für Verhandlungen geschickt wählten und sowohl interne als auch externe Probleme gut lösen könnten.  

Weitere entscheidende Führungsqualitäten sind nach Analyse der Autoren die Fähigkeit, eine strategische Perspektive einzunehmen, komplexe Probleme analysieren zu können und eine rasche Auffassungsgabe.

Problem: Eingeengte Sichtweise

Problematisch werde es hingegen, wenn es Führungskräften nicht gelinge, gute zwischenmenschliche Beziehungen in einem Unternehmen herzustellen. Auch wenn Manager ein Problem hätten, Teams zusammenzustellen und zu führen, wirke sich dies belastend auf ein Unternehmen aus.

Risikofaktoren sehen Leslie und Palmisano schließlich auch darin, wenn Topmanager eine zu eingeengte funktionale Sichtweise haben. Dies sei häufig bei jenen Managern zu beobachten, die aus einer funktionalen Ebene wie dem Verkauf, der Forschung oder einem anderen „Silo“ aufgestiegen sind, und denen es nun schwerfällt, ihren Blick auf das große Ganze zu weiten.

Die Autoren empfehlen Unternehmen daher, ihre angehenden Top-Manager auf eine Zick-Zack-Karriere zu schicken, auf der diese verschiedene Stationen und Bereiche innerhalb des Unternehmens durchlaufen. So würden sie lernen, ihre Perspektive zu erweitern und wichtige berufliche Beziehungen zu unterschiedlichsten Personen aufzubauen. „Die Investition in die Entwicklung von Führungskräften ist heute wichtiger denn je“, so Leslie und Palmisano.

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