Innovation in der Chemieindustrie

Eine gelebte Unternehmenskultur ist entscheidend für dauerhaften Innovationserfolg

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Der erste Teil dieser vierteiligen Beitragsserie „Innovation in der Chemieindustrie" befasste sich mit dem Aspekt Innovationsstrategie, der zweite Teil behandelte die wertorientierte Steuerung der kreativen Aktivitäten im Innovationsprozess und im dritten Artikel wurden die Möglichkeiten und Herausforderungen am Beispiel der Produktinnovation beleuchtet. In diesem letzten Teil geht es um die Rolle der Unternehmenskultur für den Innovationserfolg.

„Culture eats strategy for breakfast", so hat Managementguru Peter Drucker die Bedeutung der Unternehmenskultur auf den Punkt gebracht. Oft wird die Kultur als abstrakt, weich und „nicht greifbar" wahrgenommen. Ihr Einfluss ist jedoch bedeutend: Strategien, Prozesse und Steuerungsmechanismen drohen zu scheitern, wenn die vom Management und von den Mitarbeitern gelebte Kultur nicht dazu passt.

Einen Teil der Unternehmenskultur stellt die Innovationskultur dar. Insbesondere in der IT-Branche gibt es prominente Firmen mit einer ausgeprägten Innovationskultur. Vom ehemaligen IBM-Chef Louis V. Gerstner Jr. stammt der Satz: „The thing I have learned at IBM is that culture is everything." Aber auch in der Chemiebranche und verwandten Industrien gibt es Unternehmen, die eine starke Innovationskultur besitzen. Eines der bekanntesten Beispiele ist 3M. Basierend auf der Geschäftsphilosophie von William L. McKnight, der von 1929 bis 1966 Präsident und Aufsichtsratsvorsitzender von 3M war, herrscht in diesem Unternehmen noch heute eine lebendige Kultur. Sie befähigt 3M dazu, stetig innovativ zu sein.

Unternehmen mit einer ausgeprägten Innovationskultur sind nicht nur innovativer als ihre Wettbewerber, sondern - wie zahlreiche Studien belegen - auch insgesamt erfolgreicher. Was unterscheidet diese Firmen von den weniger innovativen Wettbewerbern?

Kulturwandel: Individuell und sozial

Der Schlüssel zum Verständnis liegt im Verhalten der Menschen im Unternehmen.

Sie tragen ihre Überzeugungen und Erfahrungen in die Organisation und prägen so die Kultur. Umgekehrt wirkt die herrschende Kultur zurück auf die Mitarbeiter und beeinflusst ihr Verhalten. Kultur kann also als Summe des Verhaltens aller verstanden werden.

Maßnahmen zum Kulturwandel müssen zwei Aspekte berücksichtigen: Das individuelle Verhalten bringt zum Ausdruck, wie die Person denkt, an was sie glaubt, wovon sie überzeugt ist und wie sie sich als Individuum verhält. Die soziale Interaktion bestimmt, wie der Mitarbeiter mit anderen Personen interagiert und dabei Erfahrungen, Einstellungen und Ideen austauscht (Abb. 1).

Was bedeutet das in der Praxis? Ein alltägliches Beispiel: Ein Kunde berichtet dem Account-Manager eines Chemiekonzerns von Problemen bei der Verarbeitung eines Produktes. Die haben bei ihm zu Produktivitätseinbußen geführt, für die er als Kompensation einen Preisnachlass auf die folgenden Lieferungen haben möchte. Es gibt nun zwei Möglichkeiten, wie der Account-Manager reagieren kann:

1) Der „nichtinnovative" Account-Manager willigt ein, und beide Parteien sind (vorerst) zufrieden.

2) Der „innovative" Account-Manager geht der Sache auf den Grund, stellt Fragen und versucht Ansatzpunkte für Verbesserungen zu finden. Einige Möglichkeiten:

-        „Seit wann tritt das Problem auf?" Der Account-Manager versucht Rückschlüsse zu ziehen, wo der Grund des Problems liegt. Er prüft, ob er dem Qualitätsmanagement die Beschwerde zurückspielen muss, damit dort die Prozesse optimiert werden. Die Folge: Sein Verhalten kann Auslöser für eine Prozessinnovation sein.
Hintergrund: Der Mitarbeiter weiß, dass Fehler Teil der Betriebsnormalität sind und aktiv beseitigt werden müssen (individuelles Verhalten). Die Weiterleitung der Beschwerde an den Qualitätsmanager ist kein Problem, da sie nicht als Angriff empfunden, sondern dankbar als Anlass zur Verbesserung angenommen wird (soziales Verhalten).

-        „Kann ich mir den Verarbeitungsprozess mit einem Kollegen vom Technischen Marketing ansehen?" Das Technische Marketing kann beurteilen, ob der Kunde für den Verarbeitungsprozess ein anderes Produkt oder eine neue Variante benötigt oder ob er Hilfe bei der Verarbeitung des Produktes braucht. Die Folge: Das Verhalten des Account-Managers kann Auslöser für eine Produktinnovation bzw. Geschäftsmodellinnovation sein.
Hintergrund: Der Account-Manager ist davon überzeugt, dass sein Erfolg vom Erfolg der gesamten Firma abhängt und er Informationen weitergeben muss, damit andere aktiv werden können (individuelles Verhalten). Er sieht die Einbeziehung nicht als Offenbarung seiner eigenen Schwäche, sondern als Stärke dem Kunden gegenüber (soziales Verhalten).

-        „Wir bringen gerade eine neue Variante des Produktes auf den Markt - möchten Sie die einmal kostenlos testen?" Der Kunde wird bei der Produktentwicklung mit eingebunden, indem er ein neues Produkt in seiner Anlage testet. Die Folge: Das Verhalten des Account-Managers kann Auslöser für eine Produktinnovation sein.
Hintergrund: Der Account-Manager weiß, dass das Ergreifen von Chancen durch ihn auch der Gesamtfirma hilft (individuelles Verhalten) und dass eine Kooperation zum Vorteil beider Seiten sein kann (soziale Interaktion).

Eine Innovationskultur soll sowohl das individuelle Verhalten als auch die soziale Interaktion der Mitarbeiter derart beeinflussen, dass es die Innovationsfähigkeit des Unternehmens erhöht.

Innovationskultur gezielt fördern

Wie kann man nun das individuelle Verhalten und die soziale Interaktionsfähigkeit der Mitarbeiter positiv (im Sinne einer Innovationskultur) beeinflussen? Gemeinsam mit Psychologen wurden die drei für eine Innovationskultur wichtigsten Persönlichkeitsmerkmale herausgearbeitet (Abb. 2):

  • unternehmerisches Denken: Die Mitarbeiter sind kreativ und ergreifen eigenständig die Initiative.
  • Offenheit: Die Mitarbeiter kommunizieren offen miteinander und mit anderen Personen, tauschen Ideen aus und können gut in diversen, auch interdisziplinären Teams Lösungen erarbeiten.
  • intrinsische Motivation: Die Mitarbeiter identifizieren sich mit dem Unternehmen und übernehmen die Verantwortung für ihr Handeln.

Mit gezielten Interventionen lassen sich nun die genannten Persönlichkeitsmerkmale systematisch fördern:

  • Führung, z.B.:

-     Vorbildverhalten des Managements:

-     Wertschätzung und Anerkennung innovativer Mitarbeiter

-     Anerkennung und Sanktionierung grundlegender Verhaltensweisen, wie z.B. Verurteilung des Ignorierens erkannter Fehler (und nicht der Fehler selbst)  oder Verurteilung der Vorenthaltung von Informationen

-     direkte, persönliche Auseinandersetzung mit den Mitarbeitern, z.B. in Feedbackgesprächen, als Instrument zur Durchsetzung des gewünschten Verhaltens

  • Ausbildung/Training, z.B. Fach- und Führungstrainings, Events, Mentoring-Programme
  • Personal: z.B. Recruiting, Karrieremodelle (Fach- vs. Führungskarriere), Bewertungssysteme (z.B. zur Anerkennung gewünschter Entwicklungen)
  • IT-Systeme: z.B. Plattformen für das Wissensmanagement
  • Architektur: z.B. bauliche Veränderungen am Gebäude (Cafeterien, Begegnungszonen, helle Bürogebäude)
  • Kommunikation: z.B. Kommunikationsregeln
  • Organisation: z.B. Schaffung kleiner Einheiten, die die Auswirkungen ihres Verhaltens sehr direkt spüren, oder externe Kooperationen

Unterstützung von oben bringt innovative Mitarbeiter

Auch wenn die Interventionen einzeln betrachtet wenig spektakulär wirken, so zeigt die Erfahrung, dass sie in der Gesamtheit und über Jahre hinweg einen Kulturwandel ermöglichen, in dem das gewünschte Verhalten zur sozialen Norm wird. Voraussetzung dafür ist, dass das Topmanagement hinter der angestrebten Innovationskultur steht und diese ohne Einschränkungen unterstützt. Der Führung auf jeder Ebene kommt durch vorbildhaftes Verhalten, Ressourcenallokation sowie Definition und Durchsetzung des gewünschten Verhaltens die wichtigste Rolle zu.

Trotz unterschiedlicher Hintergründe und Erfahrungen der Beschäftigten ist eine Unternehmenskultur zielgerichtet beeinflussbar. Sie ist eine bedeutende Voraussetzung für den langfristigen Erfolg eines Chemieunternehmens bei sich verkürzenden Innovationszyklen, erhöhtem Wettbewerbsdruck und steigenden Kundenerwartungen. Denn dafür braucht man Mitarbeiter, die wirklich innovativ sind und - um es mit Druckers Worten zu sagen - „always search for change, respond to it, and exploit it as an opportunity".

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Stratley AG
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