29.09.2014
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Technoform entwickelt flexibles Arbeitsmodell für die Produktion

  • Thomas Wedekind, Geschäftsführer, Technoform Glass InsulationThomas Wedekind, Geschäftsführer, Technoform Glass Insulation
  • Thomas Wedekind, Geschäftsführer, Technoform Glass Insulation
  • „Das Technoform Total Cooperative Selfmanagement ist ein Arbeitsmodell, bei dem Mitarbeiter in der Produktion sich selbst managen.“

Die Technoform Group ist Spezialist für die Extrusion von Kunststoffen. Das inhabergeführte Unternehmen mit Sitz in Kassel wurde 1969 gegründet und beschäftigt heute weltweit rd. 1000 Mitarbeiter an 40 Standorten. Seit 2007 ist das Unternehmen durch das Audit Beruf und Familie als familienfreundlicher Arbeitgeber zertifiziert, u.a. aufgrund seiner flexiblen Arbeitszeitmodelle. Derzeit entwickelt das Tochterunternehmen Technoform Glass Insulation am Standort Lohfelden ein Arbeitsmodell, bei dem Mitarbeiter der Produktion ihre Arbeitszeiten eigenständig verwalten. Dr. Andrea Gruß sprach darüber mit Thomas Wedekind, Geschäftsführer der Technoform Glass Insulation.

CHEManager: Technoform verzichtet bereits seit den 1990er Jahren auf die Zeiterfassung. Was war der Anlass für diesen Schritt?

T. Wedekind: Bis Anfang der 1990er Jahre gab es bei uns wie in jedem klassischen Produktionsunternehmen Stempeluhren, Stempelkarten und dergleichen. Damals begannen wir über grundsätzliche Veränderungen im Unternehmen nachzudenken: Darüber, wie wir vertrauensvoll miteinander arbeiten wollen, wie wir flache Hierarchien umsetzen können und wie jeder Mitarbeiter ein kleiner Unternehmer im Unternehmen werden kann. In diesem Zusammenhang kam die Frage auf: Was machen wir mit der Zeiterfassung? Um die Selbstverantwortung der Mitarbeiter zu stärken, haben wir die Stempeluhren abgeschafft, und zwar komplett für alle Mitarbeiter, im Büro und in der Produktion.

Wie reagierten die Mitarbeiter auf die Vertrauensarbeitszeit?

T. Wedekind: Ganz unterschiedlich. Ich gehörte damals noch zu den jungen Mitarbeitern und fand es toll, nicht mehr stempeln zu müssen. Denn wenn zum Beispiel eine Maschine ausgefallen war, hatte man auch mal eine Frühstückspause durchgearbeitet. Doch dann rief sofort die Personalabteilung an und fragte: Warum hast du dich nicht aus- und eingestempelt? Diese Kontrolle entfiel nun. Doch viele der älteren Mitarbeiter konnten sich anfangs nur schwer daran gewöhnen, dass keiner mehr kontrollierte, ob sie pünktlich zur Arbeit kommen, ihre Frühstückpause machen oder ihre Dienstreisen korrekt buchen.

Oftmals fürchten Mitarbeiter, dass mit der Vertrauensarbeitszeit unbezahlte Überstunden einhergehen? Zu Recht?

T. Wedekind: Nein, das ist auch eine Mär, dass Vertrauensarbeitszeit zur Ausbeutung von Mitarbeitern und unbezahlten Überstunden führt. Ebenso konnten wir über all die Jahre nicht feststellen, dass Mitarbeiter die Vertrauensarbeitszeit ausnutzen und Stunden abrechnen, die nicht geleistet wurden.

Ihre Unternehmenskultur schafft die Basis für eine erfolgreiche Umsetzung flexibler Arbeitszeitmodelle. Was macht diese Kultur aus?

T. Wedekind: Mitte der 1990er haben wir mit unseren Inhabern zusammen Grundsätze für unser Unternehmen und unsere Zusammenarbeit erarbeitet. Diese lauten zum Beispiel: Jeder Mitarbeiter handelt eigenverantwortlich. Oder: Unsere Kunden stehen an erster Stelle. Organisation erzeugt Kundennutzen. Qualität ist unteilbar. Leistung folgt klaren Zielen. Zielführung ist richtungsweisend. Innovation dient dem Wachstum. All dies bestimmt unser Handeln.

Darüber hinaus haben wir ein sehr gutes Menschenbild von unseren Mitarbeitern. Und auch unser Verständnis von Führung trägt maßgeblich zur Unternehmenskultur von Technoform bei: Wir verstehen Führung nicht als Hierarchie, sondern sie dient der Existenzsicherung und Stärkung des Unternehmens und der Bewahrung der Unabhängigkeit von Technoform. Führung vermittelt Unternehmenswerte und erfolgt über Kompetenz und nicht über Titel.

Wie wirken sich das Verständnis von Führung auf die Unternehmensstruktur aus?

T. Wedekind: Wir unterscheiden zum Beispiel nicht zwischen Produktionsmitarbeitern und anderen Mitarbeitern bzw. „Blau- und Weißkitteln", sondern tragen alle weiße Kleidung. Auch die klassische Matrixorganisation mit Abteilungen, die alle ihren eigenen Chef, eine technische und kaufmännische Leitung hatten, haben wir bereits Anfang der 1990er aufgelöst und in eine prozessorientierte Unternehmensstruktur gewandelt. Alle Aufgaben werden von Teams wahrgenommen, die gemeinsam einen Prozess bearbeiten. Wir versuchen, Mitarbeiter über den gesamten Prozess zu qualifizieren. So vermeiden wir Schnittstellen zwischen Abteilungen und schaffen flache Hierarchien. Am Standort Lohfelden führen zwei Geschäftsführer und vier Teammanager rd. 130 Mitarbeiter, davon arbeiten etwa 60 in der Produktion.

Die Arbeitsplätze in der Produktion bieten im Hinblick auf die Flexibilisierung von Arbeitszeiten weniger Möglichkeiten als Büroarbeitsplätze...

T. Wedekind: Ja, unsere Produktionsmitarbeiter haben über viele Jahre in einem klassischen 3-Schicht-System gearbeitet, d.h. drei mal acht Stunden an fünf Tagen. Bereits seit den 1990er Jahren nutzen wir Stundenkonten zur Flexibilisierung der Arbeitszeit. Das änderte jedoch nichts daran, dass die Mitarbeiter im Schichtrhythmus arbeiten müssen, der sich, wie heute wissenschaftlich bewiesen ist, negativ auf die Gesundheit auswirken kann. Hinzu kommt der durch die demografische Entwicklung bedingte, höhere Anteil älterer Mitarbeiter: Wenn ich mir heute vorstelle, dass ein 67-Jähriger in einem 3- oder 4-Schicht-Rhythmus an einer Anlage acht Stunden arbeiten muss, dann sehe ich nicht, wie dies zum Nutzen des Mitarbeiters, des Unternehmens oder des Kunden beiträgt. Der Mitarbeiter gefährdet seine Gesundheit, das Unternehmen leidet unter höheren Krankenzeiten, und der Kunde bekommt sein Produkt nicht rechtzeitig geliefert. Ausgehend von diesen Überlegungen haben wir das Projekt Technoform Total Cooperative Selfmanagement, kurz TTCS, für eine flexiblere Arbeitszeitgestaltung in der Produktion gestartet.

Welches Ziel hat das TTCS Projekt?

T. Wedekind: TTCS ist mehr als ein Arbeitszeitmodell, es ist ein Arbeitsmodell, bei dem Mitarbeiter in der Produktion sich selbst managen. Im Office-Bereich setzen wir das bereits um. Das heißt, ein Mitarbeiter kommt morgens um sechs Uhr, der andere geht abends um sieben und dazwischen organisiert sich das Team selbst. Lange Zeit war man der Meinung, dass diese Selbstorganisation in der Produktion nicht funktioniert, weil die Maschine bzw. der Kunde den Takt vorgibt. Vor etwa eineinhalb Jahren haben wir in einem Pilotprojekt an unserem Standort Lohfelden angefangen, den Schichtbetrieb aufzulösen. Zunächst nur für eine kleine Gruppe von zwölf Mitarbeitern, die sich seitdem ihre Arbeitszeit eigenverantwortlich entsprechend der Kundenwunschtermine organisiert.

Wie verlief das Projekt seitdem?

T. Wedekind: Anfangs haben die Mitarbeiter ihre Arbeitszeiten über eine gemeinsame Whats App Gruppe abgesprochen. Als das Team größer wurde, funktionierte dies nicht mehr. Inzwischen haben wir ein Tool entwickelt, dass den Mitarbeitern als Kommunikationsplattform dient und ihnen alle notwendigen Infos zu Aufträgen und zur Personalplanung zur Verfügung stellt.

Die Projektteilnehmer haben relativ schnell ihren persönlichen Nutzen erkannt. Sie konnten sich ihre Zeit einteilen, um zum Beispiel mittags einkaufen zu gehen oder morgens später zur Arbeit kommen. Dabei bietet die Flexibilität bei der Arbeitseinteilung insbesondere Chancen für junge Mütter in der Produktion. Derzeit haben wir zwei Mütter, eine mit Zwillingen, die an dem Projekt teilnehmen.

Alle Teilnehmer haben allerdings auch schnell erkannt, dass dieses Arbeitsmodell ein hohes Maß an Vertrauen im Team erfordert und auf Geben und Nehmen basiert.

Welches sind die nächsten Schritte?

T. Wedekind: Anfang September 2014 wurde das Projekt auf alle 60 Produktionsmitarbeiter am Standort ausgeweitet. Es wird intensiv betreut. Derzeit haben wir etwa 40 % des Weges hinter uns. Es müssen noch viele Fragen geklärt werden. Das „Menschliche" ist noch nicht perfekt. Wir müssen die Produktionsanlagen weiter vernetzen, so dass die Informationen, die die Mitarbeiter für ihre Entscheidungen benötigen, jederzeit zur Verfügung stehen.

Unser Ziel ist, dass das Arbeitsmodell in etwa zwei Jahren so rund ist, dass es zum Selbstläufer wird. Ob andere Technoform Einheiten dieses Modell übernehmen oder nicht, obliegt deren Entscheidung.

Welchen Vorteil verspricht sich Technoform davon?

T. Wedekind: Wir halten die zunehmende Individualisierung der Gesellschaft für einen wichtigen Megatrend, der die Gesellschaft und damit auch die Wirtschaft entscheidend verändern wird. Deshalb müssen wir den Individualismus nach und nach auch innerhalb des Unternehmens zulassen. Aber das geben unsere Systeme, insbesondere die Schichtsysteme, nicht her. Hier wird sich ein großer Wandel in den nächsten Jahren vollziehen, auf den wir uns mit dem neuen Modell vorbereiten wollen.

Inwieweit harmoniert das aktuelle Tarifrecht mit der zunehmenden Individualisierung?

T. Wedekind: Unsere Tarifverträge schaffen falsche Anreize und regeln die Vergütung auf einer Detailebene, die nicht mehr den individuellen Bedürfnissen und Möglichkeiten angepasst ist. So werden bspw. Nacht-, Sonntags- und Mehrarbeit durch Zuschläge gefördert. Das führt dazu, dass insbesondere jüngere Mitarbeiter dann arbeiten, wenn sie die meiste Vergütung bekommen. Dieses Steuerelement ist falsch.

Ein weiteres Beispiel ist die Altersfreizeit, sie senkt die Arbeitszeit der Mitarbeiter um zweieinhalb Stunden ab dem 57. Lebensjahr, unabhängig davon, ob es sich um einen Mitarbeiter handelt, der bereits seit dem 18. Lebensjahr in einem Schichtsystem arbeitet und besser früher seine Arbeitszeit verändern würde, oder um einen topfitten Büroarbeiter, der Marathon läuft.

So finden sich viele Regelungen im Tarifvertrag, die sich nicht mehr an den Bedürfnissen von Mitarbeitern und Unternehmen orientieren. Wir sind für Flächentarifverträge, aber diese müssen mehr denn je nicht das Detail regeln, sondern einen Rahmen schaffen, in dem Unternehmen und Mitarbeiter dies individuell tun.

Wie könnten moderne Vergütungs- und Anreizsysteme aussehen?

T. Wedekind: Sie müssen ein Gleichgewicht zwischen Mitarbeiternutzen und Unternehmensförderung schaffen. Technoform versucht Lösungen zu finden, mit denen Mitarbeiter entsprechend ihrer Lebensphasen und -bedürfnisse ihre Einkünfte gestalten können, ohne dass es Anreize gibt, dass Menschen dann arbeiten wollen, wenn es für das Unternehmen oder ihre Gesundheit nicht förderlich ist. Denn sie müssen arbeiten, wenn wir Kundenaufträge haben.

Zudem sind die heutigen Vergütungssysteme nicht mehr zeitgemäß und lassen sich nur noch schwer an neue Arbeitsmodelle adaptieren. Es fehlen zum Beispiel Anreize zum lebenslangen Lernen. Heute muss sich ein älterer Mitarbeiter genauso mit EDV- oder Informationssystemen und Arbeitsmodellen auseinandersetzen wie ein jüngerer Mitarbeiter. Und er muss dafür honoriert werden, dass er sich weiterbildet. Wir entwickeln derzeit bei Technoform eine Systematik für die Vergütung, die diese Aspekte berücksichtigt. Denn wir glauben, dass das heutige Vergütungssystem in Zukunft nicht mehr erfolgreich sein wird.

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