Die Zukunft der Life Sciences

  • Dr. Peter Thormann, geschäftsführender Partner bei Deloitte ConsultingDr. Peter Thormann, geschäftsführender Partner bei Deloitte Consulting

Die Zukunft der Life Sciences - Strategien für 2015 Das Life Sciences-Umfeld ist geprägt von umwälzenden Entwicklungen wie beispielsweise der zunehmenden Konsolidierung.

Dies führt zu erheblichen Veränderungen in der Branche und damit einhergehenden strategischen Überlegungen. Im Rahmen der Studie „Strategies for Success in 2015" wurden rund 200 Führungskräfte der Pharma-Branche nach ihren strategischen Prioritäten befragt.

An dieser Stelle sei schon erwähnt, dass zwar erwartungsgemäß typische Prioritäten die Zukunft der Life Sciences prägen; ein Paradigmenwechsel ergibt sich allerdings durch interessante Details der Prioritäten.

Daraus resultierende Entwicklungen könnten zu neuen Konstellationen in der Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen führen.

Hauptwachstumsfaktor in diesem dynamischen Markt ist eine von Innovation getriebene starke Produktpipeline. Das Erforschen, Weiterentwickeln und Managen von Substanzen und Medikamenten ist und bleibt laut Studie die wichtigste strategische Tätigkeit.

Dies spiegelt sich in den Antworten der Befragten wider. Die Forschungs- und Entwicklungsleistung wird bei 74 % der Befragten als besonders bedeutend eingestuft.

Allerdings halten nur 19 % eine Fokussierung auf hausinterne Entdeckungen für wichtig. Das würde erklären, warum schätzungsweise nur die Hälfte der vermarkteten Substanzen aus der jeweiligen F&E-Abteilung der Unternehmen stammt.

Kleinere forschende Unternehmen können diese Marktlücke nutzen und Neugründungen eröffnet sich hier eine gute Perspektive.

 


Allianzen und Kooperationen gewinnen an Bedeutung

Das Szenario großer Unternehmen, die - neben ihrer eigenen Forschung und Entwicklung - eng mit kleinen forschenden Einheiten zusammenarbeiten, zeichnet sich ab. Allianzen und Kooperationen gewinnen an strategischer Relevanz - über die Hälfte der Befragten nannte diese Priorität.

Es gibt sogar konsequent arbeitsteilige Fokussierungen - kleine forschende „Think Tanks" in Zusammenarbeit mit großen, die Substanzen weiterentwickelnden Firmen.

Letztere sind gut beraten, ihre Netzwerke weit zu spannen, um nahe an der Forschung zu bleiben.

Darüber hinaus bestehen unterschiedlichste Kooperationen etwa horizontal im Vertrieb oder vertikale zwischen Abnehmern und Lieferanten.

Der Trend zu größeren Einheiten oder Netzen dient einerseits dem Streben nach mehr Wirtschaftlichkeit im Sinne von Skaleneffekten und Kostendegression. Andererseits lassen sich so die mit dem Pharmageschäft verbundenen Risiken eher beherrschen.

Die Entwicklung von „Block Buster"-Produkten wird immer schwieriger und riskanter, weil auch in der Pharmaindustrie das Gesetz vom abnehmenden Grenznutzen gilt.

Nachdem schon viel investiert und entdeckt wurde, sind weitere Innovationen nur mit ungleich höherem Aufwand zu machen. Parallel steigen die Anforderungen, Substanzen schneller zu entwickeln, die gleichzeitig sicherer, verträglicher und wirtschaftlicher sein sollen.

Auch ist Zeit bzw. Geschwindigkeit in der Pharmaindustrie ein wichtiger Erfolgsfaktor, denn 36 % der Befragten sahen die beschleunigte Kommerzialisierung von Produkten als strategische Priorität.

Wir gehen allerdings davon aus, dass die Umfrageteilnehmer die Steuerung über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg gut beherrschen.

Doch in der formalen Phase des Genehmigungsprozesses bzw. in der Erfüllung der allgemeinen formalen Anforderungen bestehen noch erhebliche Optimierungsmöglichkeiten.

Hier ist ein Potential von mehr als 20 % gegenüber der heutigen Situation - aufgrund der Antworten - erkennbar.

 


Verbesserungsbedarf bei Marketing und Vertrieb

Der größte Verbesserungsbedarf wird allerdings im Bereich Vertrieb und Marketing vermutet: Ein großer Einflussfaktor - wenn nicht der größte überhaupt - und das mit zunehmender Tendenz, ist die Meinung der Ärzte- und Apothekerschaft sowie der Verbraucher.

Der Absatz eines Medikamentes hängt nicht allein von seinen objektiven Eigenschaften ab, sondern auch von der subjektiven Meinung der Konsumenten. Die Pharmaunternehmen haben dies erkannt und bewerben dementsprechend den Endverbraucher, was Auswirkungen sowohl auf rezeptfreie als auch auf verschreibungspflichtige Medikamente hat.

Vertrieb und Marketing sind in der heutigen Pharmabrache ausgereift, was eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb nur mit noch höherem Aufwand ermöglicht. Die entsprechenden Kosten belasten das Gesamtsystem und letztlich müssen die Verbraucher und das Gesundheitswesen dafür aufkommen.

Dies verstärkt das Kostenbewusstsein, was sich zunehmend im Zulassungsverfahren und bei der Erstattungsfähigkeit von Medikamenten niederschlagen wird. Die wesentlichen strategischen Prioritäten liegen in den Bereichen Produktpipeline, Allianzen und Kooperationen sowie Vertrieb und Marketing.

Eine umfassende oder völlig neue Idee, wie die Unternehmen mit allen Trends ganzheitlich strategisch umgehen könnten, gibt es zz. nicht. Vielmehr wollen die Unternehmen Maßnahmenbündel zur Optimierung in den genannten Bereichen entwickeln, um für die Herausforderungen der Zukunft gewappnet zu sein.

Die Prozessbeschleunigung bei der Produktzulassung durch verbesserte Forschungsmethoden oder erhöhte „Compliance" ist ein Beispiel. Eine verbesserte Datenerhebung während der Erprobungsphase sowie die Betrachtung von Kosten-Nutzenrelationen sind sinnvoll - z. B. im Sinne einer vorauseilenden Compliance hinsichtlich des o.g. Kostenbewusstseins. Vertriebs- und Marketingoptimierung bei Verbraucherinformation, Definition neuer Vertriebskanäle und Erhöhung der Vertriebseffizienz sind weitere Möglichkeiten.

Diese Überlegungen der Branche lassen sich anhand der Befragungsergebnisse detailliert nachvollziehen. Sie schlagen sich auch konkret in Veranstaltungen der Branche wie z. B. dem Sales Force Effectivness Event von eyeforpharma in Monaco nieder.

Alternativen zu Maßnahmenbündeln sind neue Szenarien bzw. geänderte Geschäftsmodelle - z. B. Großunternehmen, die sich auf Entwicklung, Vertrieb und Marketing fokussieren und sich bei der Entdeckung neuer Substanzen ausschließlich eines Netzwerkes von Kooperationen bedienen.

Marktteilnehmer haben somit ihre Prioritäten eindeutig und nachvollziehbar gesetzt; ebenso die daraus abgeleiteten, notwendigen Maßnahmen bzw. -bündel. Es bleibt dennoch mit Spannung abzuwarten, wann neue Geschäftsmodelle und völlig neue Formen des Pharmaangebots am Markt erscheinen.

 


Details zu „Strategies for Success in 2015"

Bei der Deloitte-Studie Strategies for Success in 2015 handelt es sich um einen Abgleich strategischer Unternehmensprioritäten und den Trends im Life-Sciences-Sektor. Dazu wurden weltweit rund 200 Manager interviewt, die Ergebnisse verifiziert und anschließend mit Vorständen diskutiert.

Die Vielzahl der analysierten Entwicklungen und Strategien wurden zu drei wesentlichen strategischen Prioritäten verdichtet und ihre Hintergründe und Zusammenhänge detailliert beleuchtet.

Bereits in 2005 hat Deloitte eine Life-Sciences Studie über die Trends der Branche veröffentlicht. In 2006 wurde diese gemeinsam mit Life-Sciences-Unternehmen erweitert, um auch noch in 2015 eine wirtschaftliche Grundlage für die Branchenverpflichtung zu Gesundheit und Lebensqualität zu legen.

 


Kontakt

Dr. Peter Thormann
Deloitte Consulting GmbH, Hannover
Tel.: 0511/93636-110
pthormann@deloitte.de

 

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