Der dadurch bereits hervorgerufene niedrige Ölpreis führt zu kurz- bzw. mittelfristiger Schließung von Schiefergas- und -öl Kapazitäten in den USA. Das zuvor bereits bestehende schwierige Umfeld aufgrund von Handelsbarrieren und politischen Unstimmigkeiten wird nun für Chemieunternehmen nochmals dramatisch schlechter. Insbesondere Hersteller mit Schwerpunkt Kunststoffen und Additiven für die Automobilindustrie, die bereits in einem schwierigen Marktumfeld waren, werden ihre Strategie überdenken müssen. In einem Interview beleuchten Wilhelm Schreiner und Ferhat Eryut die Situation und künftige Szenarien.

Herr Schreiner, Herr Eryurt, durch Covid 19 steht die globale Wirtschaft vor dem totalen Shutdown. Wie stark sind Chemie und Pharma davon betroffen?

Ferhat Eryurt: Covid 19 wirkt als Brandbeschleuniger bestehender Strukturprobleme, fokussiert die Probleme wie ein Brennglas. Kurzer Rückblick: Die chemische Industrie wurde schon 2019 stark gebeutelt: Strafzölle, Brexit – die Situation war bereits angespannt.

Wilhelm Schreiner: Schon im ersten Quartal 19 wurden extreme Bestände aufgebaut wegen des Brexit, die dann so nicht gebraucht wurden, bis zu deren Abbau wurde weniger geordert. Chemie ist immer zu Beginn der Konjunkturzyklen betroffen, wenn die Konjunktur anderer Branchen wie Automobilbau noch läuft. Zudem fungiert Chemie oft als Zulieferer für Zulieferer und leidet dadurch als erstes Glied der Produktionskette besonders stark. Das wirkte sich schon im Q3/Q4 2019 durch einen krassen Downturn aus.

Der Pharmabereich ist da auch in hektischen Zeiten eher ausgeglichen  ̶̶ es gibt da allenfalls einen Anstieg der Generika.

Brandbeschleuniger, Brennglas: das sind alarmierende Bilder. Wie genau wirkt sich die Pandemie auf Chemie und Pharma aus?

F. Eryurt: Das hängt stark von der Produktion ab. Wenn sie nah am Öl produzieren, müssen sie die Großanlagen am Laufen halten und ein Mindestmaß von 40 %, besser 50 % Auslastung sichern  ̶̶ darunter ist das nicht mehr rentabel oder technisch nur schwer möglich, schon gar nicht mittel- und langfristig. Engpässe bei global vernetzten Lieferketten führen zu gravierenden Unwuchten bis in die einzelnen Kundensegmente.

WS: Einer meiner Kunden im Pharmabereich produziert Active Ingridients in Indien, die gekühlt und schnell befördert werden müssen  ̶̶  zu über 90 % im Bauch von Passagierflugzeugen, die ihren Betrieb weitgehend eingestellt haben. Durch den Shutdown stehen auch in Indien die Fabriken still  ̶̶ sowohl die Fertigung, als auch die Lieferkette sind damit auf Eis gelegt. Der Kunde muss seine Anlage für die Endkonfektionierung komplett herunterfahren.

Neben solchen gravierenden Einschnitten dürfen Dinge wie Grenzkontrollen und -Schließungen in und aus der EU, Schließung vieler Häfen oder Personalnot aus Angst vor Ansteckung nicht vergessen werden.

Gibt es da schnelle Notfallmaßnahmen?

F. Eryurt: Kurzfristig eigentlich nur das klassische Notfallprogramm: Die Kosten in den Griff zu bekommen, eng mit Lieferanten und Kunden sich abzustimmen.

W. Schreiner: Um Krisen bei Lieferketten abzufedern, müssten die Bestände hochgefahren werden. In Zeiten von Covid 19 heißt das aber, die Pest mit Cholera auszutreiben.

Der Nachschub von Rohstoffen aus China und Asien wird weitestgehend zum Erliegen kommen, wenn die Pandemie weiter grassiert  ̶̶ ist das nicht Beleg dafür, dass sich die Branche zu stark von Fernost-Zulieferern abhängig gemacht hat?

F. Eryurt: Da muss differenziert werden: Es gibt große Konzerne, die nicht nur aus Asien beziehen, sondern dort auch, vor allem in China, produzieren und so vor Ort Kapazitäten bei Personal, Rohstoffen und Endprodukten vorhalten. Durch ihre Präsenz auf diesen riesigen Märkten können sie Durststrecken durchstehen.  Anders die Unternehmen, die abhängig sind von asiatischen Zulieferern, ihnen wird durch die Zerstörung der Lieferketten oft die Existenzgrundlage entzogen.  

Deshalb gibt es Überlegungen, globalisierte Supply Chains wieder zu regionalisieren und zu re-lokalisieren. Ist das realistisch?  

W. Schreiner: Ich sehe keinen Trend zurück nach Europa: In den vergangenen Jahren gab es heftigen Preiskampf bei den Rohstoffen, low cost sourcing war das Gebot der Stunde. Das wird sich auch nach Covid 19 nicht ändern, im Gegenteil: Wenn die Produktion weltweit wieder hochgefahren wird, wird der Preiskampf noch stärker werden.

Um dabei zu bestehen, müssten sich die Rahmenbedingungen in Europa dramatisch verändern, was Produktionskosten, Arbeitsbedingungen und Löhne angeht; das wird und kann nicht im erforderlichen Maß geschehen. Die chemische Industrie als Zwischenindustrie wird weiter in Asien oder Lateinamerika einkaufen müssen.

Und: Chemieanlagen brauchen weitaus höhere Kapitalinvestition als Anlagen in anderen Industriebereichen, sie stehen und arbeiten zwischen 30 bis 50 Jahre, anders als etwa Anlagen im Lebensmittelbereich. Außerdem ist die Genehmigung neuer Chemieanlagen in Europa fast unmöglich, auch beim Ausbau bestehender Anlagen gibt es extreme Schwierigkeiten.

„Firmen, die innovative, hochspezialisierte Produkte in World Scale haben
und zudem über günstige Kostenstrukturen verfügen,
werden den Einbruch relativ gut überstehen.“

- Wilhelm Schreiner

Also keine Re-Lokalisierung nach Europa?

F. Eryurt: Sicher nicht auf breiter Front. Ich denke, es wird eher zu einer Lokalisierung in den jeweiligen Märkten kommen. Beispiel Automobilindustrie: Der Absatz in Europa leidet unter Überkapazitäten, während etwa China weiter attraktive Wachstumsraten aufweist  ̶̶ europäische Autobauer und Chemiunternehmen als ihre Zulieferer werden dort verstärkt produzieren.

Noch einmal: Covid 19 beschleunigt und verstärkt die Strukturprobleme, die wir haben. Machen wir uns nichts vor: Asien und die USA haben die Rohstoffe günstig verfügbar und verfügen über starke Chemieindustrien. Für die Europäer ist die strategische Frage, wie können sie beim Preisniveau mithalten, um überhaupt überleben zu können. Dazu müssen so weit wie möglich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen geändert werden.

W. Schreiner: Bei Pharma ist das zum Teil anders. Ich wundere mich oft, dass die Wirkstoffe meist aus Fernost bezogen werden, obwohl sie nicht sehr arbeitsintensiv und damit auch nicht teuer sind. Da sollte man schon stark nachdenken über eine Re-Lokalisierung nach Europa.

Stichwort Rohstoffe: Wie sieht die Versorgung bei Öl, wie bei Ethanol aus?

W. Schreiner: Bei Öl sind aufgrund des Überangebots die Preise im Keller. Das ist einerseits politisch gewollt, aber auch durch den Nachfragerückgang bereits ab dem 3. Quartal 2019. Um die Preise wieder über 40 Dollar pro Barrel zu hieven, müssten die USA, der größte Importeur nach China, mehr Öl importieren oder zumindest das günstige Öl aus eigener Produktion zumindest im Land belassen.

F. Eryurt: Kurzfristig gibt es einen Run auf Ethanol für die Herstellung von Desinfektionsmitteln. Für die Einschätzung der Konjunktur ist ein Blick auf das Methanol hilfreich, da es eine breite Anwendung hat und China der größte Importeur ist. Wir sehen, dass Exportkapazitäten nach China stillgelegt und geplante Investitionen neu evaluiert werden.

„Es gilt, in Zukunftstechniken zu investieren,
sich auf die Markt- und Endkundenbedürfnisse zu fokussieren
und Produkte anzubieten mit mittleren bis hohen Margen.“

- Ferhat Eryurt

Wie sehen Sie denn die deutsche Chemieindustrie generell aufgestellt  ̶ welchen Unternehmen geht es noch gut, welche tun sich besonders schwer?

W. Schreiner: Die Firmen, die innovative, hochspezialisierte Produkte in World Scale, also von Weltgröße haben, und zudem über günstige Kostenstrukturen verfügen, werden den Einbruch relativ gut überstehen. Viele Mittelständler, die beides nicht haben, werden sehr stark betroffen sein.

Neu ist in der augenblicklichen Krise, dass die Verkaufskanäle derzeit ja oft nicht mehr existieren – eine Ausnahme ist der Lebensmittelbereich. Aber überall da, wo Chemie Erst- oder Zweit-Zulieferer ist, wie z.B. im Automobilbau wird ja nichts mehr abgesetzt – die Verkaufskanäle haben ja zwangsweise dicht gemacht.

Diese Szenarien sind erschreckend negativ. Gibt es keine positiven Aussichten, zumindest für die Zeit nach Covid 19?

F. Eryurt: In der augenblicklichen schmerzhaften und brutalen Situation müssen die Karten offen auf den Tisch gelegt und neu gemischt werden, damit nach der Pandemie erfolgreich gespielt werden kann. Es kann nicht weitergehen wie gehabt.

Was heißt das strategisch? Es gilt, in Zukunftstechniken zu investieren, sich auf die Markt- und Endkundenbedürfnisse zu fokussieren und Produkte anzubieten mit mittleren bis hohen Margen. Ich denke da etwa an anspruchsvolle Kunststoffadditive für die Autoindustrie.

Da ist strukturelles Denken gefragt: Diversifizierung als strategische Marschrichtung, Innovationen, neue Produkte – also die Klassiker. Dazu müssen Kennzahlen wie interne und externe Kosten, aber auch Unternehmensstrategie und -struktur und Talent Management auf Schwachstellen überprüft und verändert werden. Wenn die Konjunktur wieder hochfährt, müssen komplette Bereiche nachhaltig repariert oder aufgebaut werden: Anlagen müssen wieder Volllast fahren, Logistikketten wieder installiert werden.

Wichtig wird es auch sein, Austausch und Zusammenarbeit mit Peers der Industrie, Unternehmen vor der Haustür oder auch mit eigenen Werken in Asien zu pflegen, um Themen wie Produktion, Lieferketten und Verkauf wieder aufzunehmen.

W. Schreiner: Kurzfristig ist alles in Angriff zu nehmen, was die Liquidität treibt: Optimierung des Working Capital und Kostensenkung. Mittel- und langfristig ist ein innovatives Produktportfolio wichtig. Dazu muss sich die Unternehmensstrategie neu und auf Dauer am Risikomanagement ausrichten: Intensives Forecasting, Analytics, Supply Management haben hohen Stellenwert. Wir haben die Tools und die Software für valide Planung auch in Krisenzeiten schon seit geraumer Zeit und sie werden immer besser. Nach allen Krisen der jüngsten Vergangenheit  ̶̶ von 2002 nach 9/11 über die Finanzkrise 2008  ̶̶  wurden solche Tools aber immer nur kurzfristig eingesetzt. Bei der konjunkturellen Erholung wurde davon wieder Abstand genommen.

Das muss sich endlich ändern: Nach Covid 19 müssen diese Instrumente weiter konsequent genutzt werden, auch nach der Phase des Firefighting. Nur langfristiges Denken und langfristige Planung schützen in solchen Krisen.

ZUR PERSON
Wilhelm Schreiner ist Head of Supply Chain & Procurement Europe bei The Hackett Group, war Einkaufsmanager bei großen Chemieunternehmen und berät heute internationale Großunternehmen der Branche

Ferhat Eryurt arbeitete von 2007 bis 2012 im Bereich Strategische Planung bei BASF und von 2012 bis 2019, u.a. als Leiter des Competence Center Chemicals Markets & Strategy, bei bei einer Unternehmensberatung. Derzeit berät er neben seiner Promotion an der University of Portsmouth als Senior Advisor in Kooperation mit der Hackett Group weltweit Unternehmen der Chemie-, Petrochemie-, Kunststoff- und Automotivebranche.