Der Wettbewerbsdruck steigt, Kundenanforderungen ändern sich, historisch gewachsene Strukturen sind nicht mehr wettbewerbsfähig, Konsolidierung führt zu zusammengewürfelten Geschäftseinheiten – die Herausforderungen der Chemieindustrie unterscheiden sich kaum von anderen Branchen. Bei zu niedrigen Margen fehlt den Unternehmen die nötige Profitabilität, um in Forschung und Entwicklung für neue Produkte zu investieren. In vielen Chemieunternehmen setzt sich – wenn auch langsam – die Einsicht durch, dass es Zeit wird, die Dinge anzupacken. Doch wie können sich Unternehmen auf die veränderten Anforderungen einstellen? In welchen Fällen sollten Kosten, in welchen eher Nutzen im Vordergrund stehen? Und wie gelingt es, im Wandel profitabler zu werden?

Roland Berger hat ein einfaches, holistisches Modell entwickelt, um die Geschäftsmodelle von Unternehmen anhand ihres Produktportfolios zu analysieren und zu testen. Dadurch lassen sich anhand einfacher Regeln Maßnahmen zur Profitabilitätsverbesserung ableiten. Die Positionierung im Markt wird über das sog. Partizipationsmodell (participation model) entlang der Wertschöpfungskette bestimmt. Die Geschäftsmodell-Archetypen werden durch drei Partizipationstypen beschrieben, die die Ausprägung des Geschäftes charakterisieren: den Basischemikalienlieferanten, den Ingredienzenlieferanten und den Technologiepartner. Alle Segmente des Chemiegeschäfts lassen sich diesen drei Typen zuordnen und werden durch markt- und produktgetriebene Faktoren unterschieden.

Drei erfolgreiche Archetypen

Branchenanalysen haben gezeigt, dass es in der Chemieindustrie drei erfolgreiche, profitable Archetypen (vgl. Abb. 1) gibt, die durch adäquate Marktstrategien und charakteristische Mischungen der Partizipationstypen gekennzeichnet sind:

• Der erfolgreiche Commodity Anbieter zeigt, dass es nicht unbedingt immer „spezial“ sein muss. Auch die Fokussierung des Großteils des Geschäfts auf den Basischemikalienlieferanten ist erfolgreich, wenn Marktauftritt und Infrastruktur im Einklang sind.
• Der erfolgreiche Spezialitätenanbieter betreibt eine ausgewogene Mischung aus wenig Basischemikalien-, einem Großteil Ingredienzenlieferanten und etwas Technologiepartner.
• Der erfolgreiche Lösungsanbieter weist eine starke Positionierung im Technologiepartnergeschäft auf.

Klare Rollen und Regeln innerhalb und zwischen den Partizipationstypen

Die Partizipationstypen unterscheiden sich vor allem in Hinblick auf Marktanforderungen, Produktion, Supply Chain und Forschung und Entwicklung.

Der Basischemikalienlieferant verkauft meist Produkte, die sich nur preislich von Konkurrenzprodukten unterscheiden. Kosten und effiziente Distribution spielen die Hauptrolle. Er versteht die Wertschöpfungsstufen und stellt eine hohe Lieferfähigkeit über die Stufen hinweg sicher. Produktionsanlagen sollten in Bezug auf Größe (world scale) und Auslastung sehr konkurrenzfähig sein.

Der Ingredienzenlieferant zeichnet sich durch Spezialprodukte für eine bestimmte Funktionalität aus, welche sich technisch nur geringfügig unterscheiden, aber oft eine kundenspezifische Spezifikation haben. Zu ihrer Auswahl ist häufig technische Unterstützung erforderlich, da sie mit anderen Produkten funktionell konkurrieren. Eine fundierte Kenntnis des Marktes und seiner Anforderungen an die Produkte ist wichtig. Kosten und Flexibilität in Produktion und Supply Chain müssen gut austariert werden.

Der Technologiepartner verkauft Produkte auf Basis von (Teil-)Formulierungen, welche bestimmte Funktionen besser als Konkurrenzprodukte erfüllen, ein starkes Branding haben und mit alternativen Technologien im Wettbewerb stehen. Er ist selbst ein Dienstleister mit einem wert-, nicht kostenbasierten Geschäftsmodell. Als Marktexperte weiß er genau, welche Funktionen in den Anwendungen gefordert werden und kann diese auch gemeinsam mit den Kunden entwickeln. Er kann Formulierungen flexibel und schnell liefern.

In der Praxis sind Mischformen der Partizipationstypen an der Tagesordnung. Erfolgreichen Firmen gelingt es besser, die Grenzen zwischen den Anforderungen nicht zu verwischen, sondern mit klaren Regeln zu managen. Die je nach Archetyp unterschiedliche Schwerpunktsetzung der Partizipationsmodelle erlaubt es ihnen, sich auf ihre Stärken zu fokussieren.

Erfolgreiche Neuausrichtung mit dem Partizipationsmodell

Das Partizipationsmodell unterstützt Unternehmen bei der strategischen Neuausrichtung. Dazu wird zunächst die Ist-Situation analysiert, die bei unprofitablen Geschäften häufig auf einer falschen Ausrichtung beruht, wie etwa wenn Commodity-Produkte den Schwerpunkt bilden, die zugrunde liegende Kostenstruktur, z. B. eine überdimensionierte Sales-Organisation, aufgeblähte Supply Chain oder zu teure Produktion, aber eher zu Spezialitäten passt. Ein anderer typischer Fall sind nicht fokussiert arbeitende Organisationen, die den Spezifika der einzelnen Typen keine Rechnung tragen.

Deswegen gilt es, die Strategie anzupassen und konkrete Maßnahmen für den Wandel zum geeigneten Archetypen abzuleiten. Auf strategischer Ebene ist zunächst zu entscheiden, welcher Archetyp angestrebt wird und wie die Ausrichtung auf die passende Partizipationstypenmischung erfolgen soll. Die konkreten Umsetzungsmaßnahmen orientieren sich an den Anforderungen des jeweiligen Marktes:

• Beim Modell „erfolgreichem Commodity Anbieter“ stehen die Anpassung der Infrastruktur (Produktion/Supply Chain), Effizienzoptimierung und Kostenreduktionsmaßnahmen über alle Prozesse hinweg (Produktion, F&E, Administration, etc.) im Vordergrund.
• Der Weg zum „erfolgreichen Spezialitätenbieter“ geht mit einer Neuausrichtung des Produktportfolios, Anpassungen der Infrastruktur (Produktion/Supply Chain) und einer Verschiebung von Forschungsausgaben in Richtung Technologiepartner einher.
• Das Modell „erfolgreiche Lösungsanbieter“ erfordert eine Neuausrichtung des Portfolios auf höhermargige Produkte sowie Investitionen in einen spezialisierten Vertrieb, F&E und Anwendungstechnik. Produktionsanlagen müssen flexibilisiert, das Preismodell an hochwertige Formulierungen angepasst werden

Vorrangiges Ziel aller Maßnahmen ist es, die Gesamtprofitabilität des Geschäfts zu verbessern.

Erfolgreicher Turnaround in der Spezialchemie

Das Erfolgspotenzial dieses Ansatzes lässt sich beispielhaft an einem globalen Spezialchemieunternehmen illustrieren, das mit einer Geschäftseinheit in einem Markt mit strukturellem Überangebot im Wettbewerb steht. Mithilfe des Partizipationsmodelles gelang der Turnaround der Geschäftseinheit (BU) im Bereich Silikonchemikalien (vgl. Abb. 2). Durch die Verschiebung des Portfoliomixes hin zum Ingredienzenlieferanten und Technologiepartner stieg der Absatz um 25 %, die EBITDA-Profitabilität nahm um rund neun Prozentpunkte zu.

Die Neustrukturierung des Geschäfts führte zu einer klaren Differenzierung zwischen den Partizipationstypen. Produktionsanlagen im Bereich des Basischemikalienlieferanten wurden konsolidiert, eine zu kleine Anlage geschlossen. Die Auslastung durch Kernprodukte stieg deutlich. Produkte, die keinen Wertbeitrag liefern, wurden eingestellt, das Portfolio wurde verändert. In der Folge sanken die Kosten. Darüber hinaus wurden Prozesse standardisiert und Prozessschritte effizienter gestaltet. Freiwerdende Mittel kamen Technologiepartnerprodukten zugute, wo in F&E für neue Formulierungen investiert wurde. Bestehende Produkte wurden neu bewertet und preislich angepasst. Das Unternehmen konnte signifikant höhere Margen erzielen. Das Maßnahmenbündel aus Fokussierung, Investition, Kostensenkung und Prozessoptimierung bildet seither die Grundlage für ein profitables Spezialchemiegeschäft mit soliden Zukunftsaussichten.

Der Anpassungsdruck in der Chemieindustrie wird weiter steigen. Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell nicht laufend neu ausrichten, werden den Anschluss verlieren. Das Partizipationsmodell unterstützt nicht nur bei der Bestandsaufnahme, sondern hilft auch, geeignete Maßnahmen abzuleiten, die richtigen Kernelemente zu fokussieren und insgesamt profitabler zu werden.