22.01.2020
ThemenStrategie

Geschickt verhandeln mittels Spieltheorie

Klare Verhandlungsstrategien eröffnen Unternehmen neue Möglichkeiten bei Investitionen

  • Oft scheitern Verhandlungen daran, dass zu viele Emotionen im Spiel sind. © Pressmaster/ShutterstockOft scheitern Verhandlungen daran, dass zu viele Emotionen im Spiel sind. © Pressmaster/Shutterstock
  • Oft scheitern Verhandlungen daran, dass zu viele Emotionen im Spiel sind. © Pressmaster/Shutterstock
  • Monetäre Bewertung (Bonus und Malus) © Kerkhoff Group
  • Verhandlungsansätze im Vergleich © Kerkhoff Group
  • Herausforderungen beim Einkauf von Investitionsgütern © Kerkhoff Group
  • „Spiele sind nichts anderes als mathematische Modelle sind, mit denen Interaktionen zwischen Teilnehmern berechnet werden.“ René Schumann, Geschäftsführer, Kerkhoff Negotiations © Kerkhoff Group / Nick Wolff

Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Klimaschutz – Schlagworte und Entwicklungen, die auch den Unternehmen der Chemiebranche derzeit unter den Nägeln brennen. Wo noch veraltete Produktionsanlagen ihren Dienst tun, sollen neue beschafft werden. IT und Büroausstattung sollen den neuesten Standards entsprechen. Große Investitionen sind es also, die für viele Unternehmen in den kommenden Jahren anstehen und immense Kosten verursachen können. Wer hier geschickt verhandelt und typische Fehler vermeidet, kann hohe Kosten einsparen.

Wie Verhandlungen solcher Art im Idealfall vonstattengehen, zeigen verschiedene Ansätze von Kerkhoff Negotiations, die mit klarer Strategie und spieltheoretischen Verhandlungsgrundlagen arbeiten. So werden für Unternehmen bspw. Anlagen mit optimalem Preis-Leistungs-Verhältnis beschafft, Akquisitionen gewinnbringend begleitet, Großaufträge profitabel „an Land gezogen“ oder auch Insolvenzen abgewickelt: Das Düsseldorfer Unternehmen ist darauf spezialisiert, für seine Kunden bei schwierigen und strategisch wichtigen Verhandlungssituationen zu unterstützen. Denn oft genug scheitern Verhandlungen daran, dass zu viele Emotionen im Spiel sind. Das reicht von Frustration über Verärgerung bis hin zu Siegestaumel. Doch Verhandeln geht nur, wenn diese Emotionen herausbleiben und ein klares System entwickelt wird. Dabei spielt es keine Rolle, ob mit einem Gegenüber verhandelt wird, der seine Macht als Monopolist ausspielt, oder ob sich mehrere Teilnehmer einen harten Wettbewerb liefern.

„Oft genug scheitern Verhandlungen daran, dass zu viele Emotionen im Spiel sind.“

Wenn man bspw. an den Einkauf von Investitionsgütern denkt, dann ist vielen Unternehmen schnell klar, was sie genau benötigen. Doch dort fängt die bedeutende und umfangreiche Arbeit erst an. Eine klare Auftragsbeschreibung ist das A und O. Diese Erfahrung machte auch ein Unternehmen der Chemiebranche, das kurzfristig eine ausgefallene Produktionsanlage erneuern musste und dabei sein Augenmerk nicht nur auf Modernität, sondern auch auf das Thema Nachhaltigkeit richtete.

Für eine ausführliche Marktrecherche blieb keine Zeit, zumal bei solchen Anlagen die Zahl möglicher Anlagenbauer eher gering ist. Und genau zu diesem Zeitpunkt stellt ein Unternehmen bereits die Weichen für eine erfolgreiche und kostenoptimale Vergabe.

Exakte Formulierung, individuelle Verhandlung
Je weniger Informationen die Anlagenbauer mit der Ausschreibung erhalten, desto deutlicher unterscheiden sich die Konzepte beim Rücklauf. Dadurch wird ein objektiver Vergleich der Angebote so gut wie unmöglich. Eine optimale Ausarbeitung der Spezifikationen ist oft mit hohem Aufwand und ­akribischer Detailarbeit verbunden. Fehlendes Know-how und Termindruck führen in den meisten Fällen zu entscheidenden Nachteilen bereits zu Beginn einer Ausschreibung.
Grundsätzlich ist immer ein speziell für den jeweiligen Sachverhalt entwickeltes Verhandlungsdesign ratsam, das alle Anforderungen und Gegebenheiten berücksichtigt. Bei komplexen Verhandlungen arbeitet Kerkhoff Negotiations daher mit den Ansätzen der Spieltheorie. Bedenkt man, dass Spiele nichts anderes als mathematische Modelle sind, mit denen Interaktionen zwischen Teilnehmern berechnet und vorhergesagt werden, dann wird schnell klar, dass sich mit dieser Verhandlungsmethodik hinderliche Emotionen aus Diskussionen nehmen lassen. Nicht alles lässt sich einfach mit Erfahrungen aus der Vergangenheit lösen. Verhandeln verlangt vielmehr Methode und System, ein gutes mathematisches Modell und ein eingespieltes Team von Verhandlungsexperten, die einen kühlen Kopf bewahren und möglichst objektiv sind.

„Spiele sind nichts anderes als mathematische Modelle sind, mit denen Interaktionen zwischen Teilnehmern berechnet werden.“

So kann bei der eigentlichen Vergabe auch eine Auktion sinnvoll sein, wie im Falle des eingangs erwähnten Chemiekonzerns: Nach Vorbereitung der Angebotsunterlagen entwickelte Kerckhoff ein spezielles Verhandlungsdesign für diesen Fall. Zunächst hatten die beiden Lieferanten, die nach einer Vorauswahl in Frage kamen, die Möglichkeit ihr erstes Angebot noch einmal nachzubessern. Der Lieferant mit dem besten Angebot erhielt die „Poleposition“ für die folgende Auktion, die bei 80 % des besten vorliegenden Angebotspreises startete. Danach wurde in mehreren Schritten jeweils eine höhere Preisstufe aufgerufen. Die beiden Lieferanten, die in getrennten Räumen saßen, konnten die jeweiligen Preise annehmen oder ablehnen. Bei jeder Preisstufe wurden die Lieferanten in der zuvor etablierten Reihenfolge befragt. Der Vorteil für die Lieferanten: Akzeptieren sie das Angebot, haben sie auf der Stelle den Auftrag sicher. Der Vorteil für den Kunden: Je eher ein Lieferant zuschlägt, desto günstiger die Investition. Und tatsächlich ging es ganz schnell: Der Auftrag für die Produktionsanlage, für das Chemie­unternehmen eine der wichtigsten Anlageinvestitionen der letzten Jahre, wurde zu einem Preis vergeben, der mehr als 10 % unter dem ursprünglichen Angebot lag.

Verhandeln mit einem Monopolisten
Eine besondere Herausforderung ergibt sich für Unternehmen, wenn nur ein einziger möglicher Partner für eine Fusion oder nur ein zugelassener Hersteller für die benötigte komplexe Anlage zur Verfügung steht. Oft ist dem Monopolisten die Abhängigkeit der Unternehmen durchaus bewusst und wird nicht selten ausgenutzt. Auch hier kann ein klares Verhandlungsdesign mit festgelegter Strategie zu einem besseren Ergebnis führen.
Eine Möglichkeit: Es werden zwei Richtpreise festgelegt, zwischen denen der Lieferant entscheiden kann. In einem konkreten Fall, in dem es um die regelmäßige Lieferung von Produktionsmitteln an ein mittelständisches Chemieunternehmen ging, bestand der erste aus dem bisherigen Preis mit zusätzlichen Serviceleistungen, der andere ohne Zusatzleistungen, aber mit einer zweiprozentigen Preisreduktion. Zugleich entwickelte Kerkhoff Negotiations ein Paket aus zusätzlichen Chancen und Risiken, die dem Lieferanten unterbreitet wurden. Dazu zählten eine lange Vertragslaufzeit von bis zu sieben Jahren und ein Bonus für spätere Folgevergaben. Weiterhin wurde glaubhaft dargestellt, dass für zukünftige Vergaben schnellstmöglich weitere Anbieter zugelassen würden. Für den Fall, dass der Lieferant keine der beiden Richtpreise akzeptieren würde, blieb ihm die Möglichkeit, ein einziges finales Angebot zu unterbreiten und ihm wurde dargelegt, wie jede Preiserhöhung zu einer Reduzierung der Laufzeit führen würde, bis hin zu einer kurzfristigen Notlösung für sechs Monate. Bis zu diesem letzten Verhandlungsschritt kam es jedoch nicht, denn der Lieferant akzeptierte die erste Option und erhielt einen Sieben-Jahres-Vertrag sowie den Bonus für eine Folgevergabe. Das Unternehmen bezieht seine Produktionsmittel nun ohne Preiserhöhung und mit besserem Service und hat nicht zuletzt ein gutes Stück mehr Planungs- und Versorgungssicherheit gewonnen.

Ohne Zeitdruck verhandeln
Ein wenig einfacher wird es, wenn kein drängender Zeitdruck, dafür aber eine größere Auswahl möglicher Lieferanten im Spiel ist. Neben dem Verwerten von Markt-Feedback ist dann eine frühzeitige Zusammenarbeit und Einbindung des Einkaufs mit allen betroffenen Unternehmensbereichen ein wichtiger Faktor für Erfolg versprechende Ausschreibungen. Andernfalls wird der Lieferantenwettbewerb aufgrund fehlender Spezifikationen im Keim erstickt. Wichtig ist: Verhandeln beginnt nicht erst dann, wenn alle Vertragspartner bereits an einem Tisch sitzen, sondern viel früher. In der Vorbereitungsphase spielen neben einer gut abgestimmten Zeitschiene bspw. die optimale Aufbereitung des Vertragswesens und selbsterklärende Ausschreibungsunterlagen für die Lieferanten, eine große Rolle. Optimierte Vergabepakete maximieren Wettbewerb, Bonus-Malus-Bewertungen machen aus einem Äpfel-Birnen- einen Total-Value-of-Owner­ship-Vergleich und ein spieltheoretisch optimiertes Verhandlungsdesign ermöglicht das beste Preis-Leistungs-Verhältnis. Eine enge organisationsweite Zusammenarbeit bildet somit nicht nur die Grundlage für eine erfolgreiche Vergabe, sondern eröffnet dem Unternehmen die Möglichkeit, von dem klassischen „Source-­to-Contract“-Prozess hin zu einer innovativen und verbind­licheren Vorgehensweise zu gelangen. Diese Vorgehensweise beinhaltet eine detaillierte Lieferantenbewertung, eine frühzeitige Verpflichtung der Entscheidungsträger zu einem strukturierten Verhandlungsprozess, ein Briefing der Lieferanten sowie eine professionelle Umsetzung der Verhandlungsschritte.
Auch im Fall eines weiteren Unternehmens der Chemiebranche war dies der Garant, um in der Verhandlung mit wenigen Schritten mittels eines klar definierten Verhandlungsansatzes einen Erfolg realisieren zu können. Das Unternehmen erhielt eine Büroausstattung mit dem besten Preis-Leistungs-Verhältnis. Das Fazit der Geschäftsleitung: Vor allem bei Investitionsgütervergaben abseits des „daily business“ sollte nichts dem Zufall überlassen werden.


ZUR PERSON

René Schumann ist seit 2019 Geschäftsführer von Kerkhoff Negotiations und seit 2015 für die Kerkhoff Group tätig. Sein Steckenpferd ist das Verhandeln von komplexen und schwierigen Situationen sowie das Optimieren von Verhandlungsergebnissen. Zuvor war Schumann acht Jahre lang bei Daimler mit der Leitung von Verhandlungsteams im Bereich Einkauf und Vertrieb betraut sowie weitere sechs Jahre bei renommierten Beratungshäusern tätig.

Autor(en)

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