Strategie & Management

Digitalisierung und Automatisierung der Einkaufsprozesse

OMV betreibt ganzheitliche Transformation zur wertorientierten Beschaffungsstrategie

10.11.2021 - OMV ist ein global agierender Erdöl-, Gas- und Chemiekonzern, der innovative Lösungen für eine Kreislaufwirtschaft entwickelt. Mit einem Konzernumsatz von 16,6 Mrd. EUR und einem Mitarbeiterstand von rund 25.000 (inkl. Borealis) im Jahr 2020 ist OMV eines der größten börsennotierten Industrieunternehmen Österreichs.

Seit vier Jahren transformiert der 1956 gegründete Konzern mit Sitz in Wien seine Beschaffung digital. Das Ziel: Steigerung der Effizienz und Effektivität. Klaus Blachnik, Chief Procurement Officer (CPO) und Senior Vice President, und Martin Traxl, Leiter der Abteilung Strategie & Digitalisierung, schildern im Interview das ehrgeizige Projekt.

CHEManager: Herr Blachnik, Herr Traxl, im Rahmen der 2017 gestarteten Digital Journey verfolgt die OMV konsequent die Digitalisierung und Automatisierung der weltweiten Beschaffungsprozesse. Was waren die Auslöser für diese Transformation?

Klaus Blachnik: 2015/16 erreichten die Ölpreise extrem niedrige Werte, damit wuchsen auch die wirtschaftlichen Herausforderungen. Deshalb haben wir 2017 im Einkauf eine ganzheitliche Transformation gestartet, die Organisation, Personal, aber auch Prozesse und Systeme in einer wertorientierten Beschaffungsstrategie integriert. Als Backbone haben wir uns für SAP entschieden mit S/4 und Ariba.

Martin Traxl: Vorher gab es, bedingt nicht zuletzt durch die internationale Ausrichtung der OMV und ihre zahlreichen Beteiligungen, alle möglichen Systeme, die punktuell und nicht unternehmensweit eingesetzt wurden. Das war historisch gewachsen, nicht nur bei uns, sondern mit Sicherheit auch bei Wettbewerbern. Beispielsweise hatten wir auch mehrere SAP-Mandaten/Systeme, die wir nun in eine neue, harmonisierte S/4Hana-basierte Landschaft transformieren.

Das Ziel war also die Harmonisierung der Systemlandschaft?

K. Blachnik: Das Ziel war, stringent ausgerichtete, integrierte Prozesssysteme flächendeckend in allen Gesellschaften und Ländern bereit zu stellen und das mit schnellem Roll-out. Diese angestrebte Lösung ermöglicht die gruppenweite Steuerung und Transparenz der Einkaufsprozesse bei signifikanter Effektivität und Effizienz, unter anderem durch eine hohe Automatisierung transaktionaler Prozesse. Die Ariba Cloud bietet zudem allen Nutzern einfache Möglichkeiten, Informationen, Daten und Dokumente auszutauschen.

Wie beurteilen Sie den Digitalisierungsstand in Ihrem Industriezweig generell?

K. Blachnik: Die Öl-, Gas- und Chemie­industrie schläft nicht, bei Digitalisierung ist viel passiert. Zu uns selbst: Wir haben schon 2017 damit angefangen und sehr schnell wichtige Schritte gemacht, etwa die elektronische Signatur, die wir weltweit im Unternehmen einführten. Damit wurde der komplett papierlose Einkauf möglich, der uns in der Corona­krise extrem geholfen hat: Unsere Mitarbeiter konnten ins Homeoffice gehen und ohne jegliche Verzögerung und Verluste weiterarbeiten. Wir wissen aus Benchmarks, dass wir nicht nur sehr früh unsere Ziele erreichten – sie positionieren uns auch regelmäßig in den „Top-“ und „Leaders-“ Bereichen.

In welchen Schritten lief die Transformation ab?

K. Blachnik: Für die Digitalisierung haben wir im Einkauf eine eigene Abteilung gegründet, die von Martin geleitet wird. Dann haben wir in allen Bereichen die Dinge konsequent und systematisch weiterentwickelt. Die Migration aller Systeme in S/4 dauert natürlich ihre Zeit, da sind wir noch mittendrin, mit anderen Dingen sind wir schon fertig, etwa bei Ariba Sourcing und der elek­tronischen Signatur; auch bei SAP Central Procurement haben wir einen sehr guten Stand erreicht. Zudem ist ein neuer Aspekt dazugekommen, da wir im Herbst 2020 unseren Anteil an Borealis auf 75 % aufgestockt haben. Das bedeutet natürlich weitere Schritte: Dadurch kam Chemie zu Öl und Gas, was neue Herausforderungen bedeutet und transformatorisch eine zweite Welle bedingt.

Ist die Transformation ein Avantgarde-Projekt der generellen OMV-Digitalisierung?

K. Blachnik: Da ist schon etwas dran. Als wir gestartet sind, haben wir mit dem Unternehmen festgelegt, dass wir bestimmte Einkaufsprozesse als Fast-track Projects laufen lassen, die dann auch als Leuchttürme im Unternehmen dienen: Wenn etwa die elektronische Signatur im Einkauf funktioniert, können sie auch andere Unternehmensbereiche nutzen und enorme Effizienzsteigerungen erreichen.

M. Traxl: In diesem Zusammenhang ist auch zu erwähnen, dass unsere Einführung von Central Contracting als Teil von SAP Central Procurement eine der ersten weltweit ist.

 

Welche digitalen Technologien begleiten und unterstützen die Transformation?

M. Traxl: Der Kern ist die SAP-Lösung, also Ariba, S/4 Central Procurement und die operativen S/4-Systeme. Darum herum bauen wir verschiedene Add-ons, wie RPA, Chat Bots oder Machine Learning Cases. Wir nutzen auch eine hochentwickelte Procurement-Analytics-Lösung, sowie ein umfassendes E-Learning-Angebot. Wir setzen also klassische Lösungen ein, aber auch Innovationen. Sie müssen aber immer zu unserem Kern passen, zusätzliche Funktionalitäten aufbauen und Added Value generieren.

Wie weit kooperieren Sie bei der Transformation mit externen Unternehmen?

M. Traxl: Ein Transformationsprogramm in diesem Umfang braucht ein starkes internes Team aus Procurement und der internen IT, aber natürlich auch erfahrene und engagierte externe Partner. Am wichtigsten dabei ist, dass dann alle gemeinsam voller Leidenschaft und Überzeugung am gemeinsamen Ziel arbeiten. Neben dem starken Know-how des beratenden Implementierungspartners – in unserem Fall die Firma Apsolut – ist auch eine starke Kommunikationslinie vom Partner zum Softwarelieferanten SAP notwendig.

K. Blachnik: Vor Corona hat sich das Projektteam häufig physisch getroffen. Durch die Pandemie waren alle gezwungen, remote zu arbeiten. Trotzdem ist unser Projekt stringent und ohne Verzug weitergelaufen. Da ist im gesamten Team – Procurement, IT, Implementierungspartner – ein ganz neuer virtueller Teamspirit entstanden.

Gab es bei der umfangreichen Transformation keine Reibungsflächen und Friktionen?

K. Blachnik: Wir haben die Mitarbeiter durch viele Workshops mit Gelegenheit für Kritik und Verbesserungsvorschläge eingebunden. Dazu haben wir ein umfassendes E-Learning-Programm aufgesetzt, das trotz Freiwilligkeit über 2.000-mal genutzt wurde. Ganz wichtig auch, dass das Management seine Messages zur und über die Transformation konsequent und durchgehend einheitlich an die Mitarbeiter kommuniziert hat.

M. Traxl: Neben klassischem Change Management und anderen Kommunikationsaktivitäten haben sich besonders kleine, informelle Einheiten – „Coffee Talks“ genannt – bewährt, bei denen die Mitarbeiter ins Gespräch kommen, Fragen stellen und informiert werden.

Welcher Mehrwert wurde durch die Transformation schon realisiert?

K. Blachnik: Wir haben schon messbar Value Creation oder Business Value für das Unternehmen erreicht, also Steigerung der Effizienz und Effektivität, sowie Kostensenkung, Innovationen, neue Technologien etc.

Wie evaluieren sie die Fortschritte?

K. Blachnik: Wir haben ein umfangreiches KPI-System, das auf den Daten aller Einkaufsprozesse basiert. Damit können wir kontinuierlich den Fortschritt monitoren und sehen täglich, ob es in die richtige Richtung läuft. Parallel dazu unternehmen wir alle zwei Jahre Benchmark­ing, um zu sehen, wie andere Unternehmen aufgestellt sind und was wir – auch von anderen Industrien – lernen können.

Wann ist die Transformation abgeschlossen?

K. Blachnik: Das läuft sicher kontinuierlich weiter. Aber wir haben natürlich Meilensteine für den Abschluss bestimmter Dinge. Beispielsweise ist der nächste S/4-Go-Live für Januar 2022 angepeilt.

M. Traxl: Durch die Borealis-Anteils­erhöhung auf 75 % adjustieren wir unsere Digital-Procurement-Strategie natürlich auch nach, aber glücklicherweise bietet die gewählte Architektur eine ausgezeichnete Basis dafür. Es ist also ein permanenter Prozess, auch wenn Hauptschritte bereits erledigt sind.

Was steht oben auf der Agenda?

K. Blachnik: Die nächsten 12 Monate sind ganz klar bestimmt von den S/4-Aktivitäten und der Harmonisierung der Einkaufsprozesse mit Borealis: Nachdem wir zum 1. Juli 2021 eine entsprechende gemeinsame Einkaufsorganisation geschaffen haben, werden nun die Einkaufsprozesse gruppenweit optimiert.

2020, während der Pandemie, erzielte die OMV knapp 17 Mrd. EUR Umsatz. Wie wird sich das im laufenden Geschäftsjahr verändern?

K. Blachnik: Der Umsatz wird bei der OMV und in der gesamten Branche stark durch die volatilen Schwankungen der Öl- und Gaspreise nach oben und unten bestimmt; auch die Fördermengen spielen eine wichtige Rolle. So gesehen haben die Umsatzzahlen in unserer Branche nur wenig Aussagekraft.

Bei der OMV verändern sich die Zahlen durch die Erhöhung der Borealis-Anteile zusätzlich erheblich: 2021 haben wir für das erste Halbjahr einen Umsatz von 13,7 Mrd. EUR erzielt gegenüber 16,6 Mrd. EUR Ganzjahresumsatz in 2020. Und von den 13,7 Mrd. EUR Umsatz macht der Chemiebereich fast 50 % aus.

 

„Die Öl-, Gas- und Chemieindustrie schläft nicht, bei Digitalisierung ist viel passiert.“

 

Zur Person
Klaus Blachnik
, CPO und Senior Vice President der OMV, Wien, verfügt über mehr als 30 Jahre internationaler Erfahrung in Beschaffung und Supply Chain Management verschiedener Branchen. An der Universität Kaiserslautern wurde er als Diplom-Wirtschaftsingenieur mit Schwerpunkt Maschinenbau diplomiert.

 

“Ein Transformationsprogramm in diesem Umfang braucht ein starkes internes Team, aber auch engagierte externe Partner.“

 

Zur Person
Martin Traxl
studierte Wirtschaftsinformatik an der TU Wien und der Universität Wien. Er arbeitet seit 2009 bei OMV, zunächst in IT und Value Chain Management. Seit 2019 leitet er als Head of Strategy & Digitalization die globale Digital Procurement Transformation sowie die SAP-Ariba- und S/4-Procurement-Implementierung.

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Trabrennstraße 6-8
1020 Wien
Österreich

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