Viele Chemieunternehmen haben die Nachfragekrise im vergangenen Jahr mit Hilfe erfolgreich umgesetzter Maßnahmen zur Verschlankung und Optimierung ihrer Prozesse überstanden. Diese so entwickelte kostenfokussierte „Lean-Kultur" gilt es nun auf die Zukunft auszurichten und mit einem weitsichtigen Innovationsdenken zu verbinden. "Lean Innovation" ist dafür ein Schlagwort. Celerant Consulting zählt zu den führenden Managementberatungen und ist spezialisiert auf nachhaltige Veränderungen betrieblicher Prozesse. Prof. Dr. Rudolf Jerrentrup, Senior Advisor Chemicals/Pharma bei Celerant Consulting Deutschland, rät Unternehmen, die kurzfristig ergriffenen Maßnahmen in langfristige Verhaltensänderungen zu überführen und sie zu einem Leitmotiv der Unternehmenskultur zu machen, um so die Voraussetzungen für nachhaltige Kosteneffizienz zu schaffen. Dr. Michael Reubold sprach mit Prof. Jerrentrup über die Möglichkeiten zur Umsetzung dieser Aufgabe.

CHEManager: Herr Prof. Jerrentrup, die meisten Chemieunternehmen haben nach dem Krisenjahr 2009 im ersten Quartal 2010 erfreuliche Zahlen präsentiert und sprechen inzwischen von einer nachhaltigen Konjunkturerholung und Nachfragebelebung. Unterstützen Sie diesen Eindruck?

Prof. R. Jerrentrup: Ich denke auch, dass die Reise wieder nach oben geht. In der Chemieindustrie wird wieder Wachstum erwartet. Allerdings ist doch zu beobachten, dass auch immer noch eine gewisse Verhaltenheit in Bezug auf die zukünftige Entwicklung herrscht.

Viele Chemieunternehmen haben die Krise dazu genutzt, um sich besser aufzustellen. Wie beurteilen Sie die ergriffenen Maßnahmen?

Prof. R. Jerrentrup: In der Tat haben viele Unternehmen die Situation genutzt, um hinsichtlich der Optimierung und Flexibilisierung der Kostenstruktur und der Minimierung des Cash-outs radikal kurzfristig machbare Maßnahmen zu ergreifen. Man hat also mit klassischen Einsparmaßnahmen auf die Nachfragekrise reagiert.

Dabei stand allerdings nicht unbedingt eine durchgängige konsequente Umsetzung dieser Veränderungen hinsichtlich nachhaltiger Stabilität und Schaffung einer Basis für zukünftiges Wachstum im Vordergrund. Die wichtigste Frage für die Unternehmen ist deshalb jetzt, wie man sich aufstellt, um auch langfristig erfolgreich zu sein.

Was sollten die Unternehmen jetzt tun, um sich für langfristigen Erfolg zu positionieren?

Prof. R. Jerrentrup: Dem Thema Change-Management kommt jetzt eine große Bedeutung zu. Es geht also nun darum, die langfristige Stabilität der eingeleiteten Veränderungen sicherzustellen. Wir spüren eine wachsende Nachfrage nach solchen Change-Programmen, um das, was man kurzfristig gemacht hat, jetzt auch dauerhaft zu implementieren und mit einer gewissen Nachhaltigkeit zu stabilisieren.

Wie gehen Sie bei Chemie- und Pharmakunden vor, um diese Langfristigkeit in der Planung zu implementieren?

Prof. R. Jerrentrup: Wir greifen da auf die klassischen Ansätze zur Prozessoptimierung zurück, wie Six Sigma, Lean Management, letztendlich auch die Kaizen-Ansätze, die wir allerdings dann kundenspezifisch einsetzen und anpassen. Daneben nutzen wir funktional orientierte Tools und untersuchen über sehr strukturierte Analysen mit Hilfe von Beobachtungen vor Ort, wo Verbesserungsansätze vorhanden sind. Unsere Arbeitsweise ist sehr stark Bottom-Up aufgebaut und nimmt den Mitarbeiter auf der operativen Ebene mit, um ihn in den Veränderungsprozess einzubinden. Sehr eng mit den Mitarbeitern vor Ort zu arbeiten ist unser wesentlicher Ansatz, der auch mit dem Wort "Close Work" beschrieben wird und der ganz entscheidend ist, um nach einer Top-Down getriebenen Optimierung den Prozess jetzt auf den Weg zu bringen.

Wie lässt sich denn gewährleisten, dass die nun verschlankten Unternehmen in punkto Innovationsfähigkeit auch weiterhin schlagkräftig bleiben?

Prof. R. Jerrentrup: Das ist ein gewisser Konflikt, der letztendlich auch auf der Verhaltensseite liegt. Auf der einen Seite gilt es, die konsequente Kostenorientierung beizubehalten, auf der anderen Seite aber gleichzeitig die Orientierung in Richtung Wachstum, auf neue Märkte und neue Produkte, zu lenken. Viele Unternehmen, gerade im deutschsprachigen Raum, haben auch in der Krise versucht, das Innovationsdenken aufrechtzuerhalten und nicht bei Forschung und Entwicklung zu sparen. Dennoch leidet natürlich der Fokus auf die Innovation, wenn man eine starke Kostenorientierung hat. Hier ist es wichtig, dass man die Akzeptanz, dass Innovation jetzt wieder in den Vordergrund rückt, durch entsprechende Maßnahmen unterstützt, und dass man die entsprechenden Ressourcen stärkt. Wichtig ist, dass man diesen Innovationsgedanken Top-Down, also vom Management getragen, kommuniziert.