Logistik & Supply Chain

Camelot Management Consultants

Wertschöpfung in Supply Chains der chemischen Industrie

25.01.2011 -

Nach einem Supply Chain Management Kongress für die Prozessindustrie stand ich am Flughafen und ließ die Vorträge gedanklich Revue passieren. Es gab gute Präsentationen verschiedener Lean- und SCM Ansätze zur Steigerung der Wertschöpfung von Supply Chains in der Chemie und Pharmaindustrie, jedoch musste ich nach vertiefenden Gesprächen feststellen, dass es sich letztlich nur um eine neue Verpackung altbekannter Konzepte handelte. Dies hat mich motiviert, hier konkreter über das neue Lean Supply Chain Management Paradigma zu berichten.

Die Prozessindustrie - und die chemische Industrie insbesondere - stehen heute vor drei wesentlichen Herausforderungen: (1) Komplexität des Produktportfolios und der Wertschöpfungsstrukturen, (2) Schwankungen der Kundennachfrage auf der einen und Verfügbarkeit- bzw. Preisvariabilität der Rohstoffe auf der anderen Seite, (3) Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit bei weiterem Wachstum gepaart mit gleichzeitigen Kostensenkungen. Dabei kann das wertschöpfungsorientierte Lean Supply Chain Management die tragende Säule für die Lösung dieser Herausforderungen sein.
Entlang der Supply Chain entstehende Kosten haben eine signifikante Auswirkung auf die Herstellkosten (COGS nach IFRS) sowie auf die Vertriebs- und Verwaltungskosten (SG&A nach IFRS). So stellt das Supply Chain Management einen wichtigen Hebel dar, um die operativen Deckungsbeiträge zu sichern sowie die Innovationsfähigkeit durch Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen aufrecht zu erhalten.

Sind aktuelle Initiativen unzureichend?
Mit zahlreichen Lean Manufacturing und Operational Excellence Initiativen haben Unternehmen in der Prozessindustrie bereits die Produktion einzelner Werke optimiert, jedoch blieben die Auswirkungen auf den operativen Deckungsbeitrag unter dem Strich meist bescheiden, weil das Verbindungsglied zwischen einzelnen Maßnahmen fehlte (s. Abb. 1). Um das volle Potential möglicher Verbesserungen zu realisieren, ist eine durchgehende und synchronisierte Betrachtung der Wertschöpfung vom Lieferanten bis zum Kunden unabdingbar. Ergänzend zur reinen Optimierung des Materialflusses bietet die Vereinfachung der Koordinations- und Planungsprozesse einen weiteren Optimierungshebel.
Mit einer ähnlichen Problemstellung musste sich in den frühen 90er Jahren auch die Automobilindustrie auseinandersetzen. Die Herausforderung wurde durch die Abkehr von isolierten Initiativen hin zu ganzheitlichen Lean Supply Chain Management Programmen gemeistert.
Ist die Prozessindustrie bereit für den nächsten Schritt und einen Paradigmenwechsel im Management der Wertschöpfungsketten?
Eine Supply Chain und damit verbundene Aktivitäten müssen einen Mehrwert für die Kunden und folgerichtig für das Unternehmen selbst anstreben. Daraus ergibt sich - analog zur Lean Manufacturing Philosophie einzelner Produktionsstufen - das übergeordnete Lean SCM-Ziel, möglichst viel Verschwendung aus der gesamten Wertschöpfungskette zu eliminieren.
Eine SCM Planung - z.B. basierend auf einer Nachfrageprognose mit einer Genauigkeit unter 50% - ist eine Verschwendung. Ein exzessiver SCM Bestand - z.B. ein Sicherheitsbestand auf jeder internen Wertschöpfungsstufe - ist eine Verschwendung. Eine überflüssige Kapazitätsschwankung - z.B. eine Einführung des 3-Schichtbetriebs in einer Periode und annähernden Anlagenstillstand in der Nächsten - ist eine Verschwendung. Eine nicht erforderliche Überperformance - z.B. eine interne Versorgung mit einem Servicegrad von 99%, obwohl die Kunden mit 95% zufrieden sind - ist eine Verschwendung.

Lean SCM Prinzipien
Um diese Verschwendungen zu vermeiden und den Paradigmenwechsel erfolgreich umzusetzen, sind einige grundlegende Lean SCM Prinzipien von zentraler Bedeutung. Erstes Prinzip: Produktion soll durch die tatsächliche Nachfrage ausgelöst werden. Zweites Prinzip: Planung soll anhand von wenigen Parametern erfolgen, damit sie nachvollziehbar und transparent ist. Drittes Prinzip: die Kapazität der Wertschöpfungsstufen soll zwecks eines durchgehenden Materialflusses nivelliert sein. Viertes Prinzip: die Wertschöpfungsstufen sollen mit einem globalen Takt synchronisiert werden. Fünftes Prinzip: die Bestände sollen aktiv die Nachfrage- und Versorgungsschwankungen adressieren.
Diese Prinzipien stellt Abb. 2 anhand einer Wertschöpfungskette in der Pharmaindustrie schematisch dar. Dabei wird ein höchstmöglicher Servicegrad durch die sofortige Bedienung von Kundenaufträgen gewährleistet. Die Produktion wird allerdings von der kurzfristigen Nachfragevariabilität weitestgehend entkoppelt, damit deren Schwankungen nicht direkt auf die Kapazitätsauslastung wirken, sondern durch die bewusste planerische Nutzung der Sicherheitsbestände aufgefangen werden. Die Produktionsauftragsmengen werden durch die tatsächlich konsumierten Zielbestandsdifferenzen dimensioniert und anschließend in der rüstoptimalen Sequenz mit vordefinierten Losgrößen eingeplant. So lassen sich minimale Durchlaufzeiten und eine optimale Taktung des Materialflusses erreichen.

Vorteile
Durch die Umsetzung der Lean SCM Planungs- und Koordinationsprinzipien für das Produktsegment der hochvolumigen Produkte mit relativ stabiler Nachfrage können nachhaltige Verbesserungen erreicht werden: Projektergebnisse weisen eine Bestandsreduzierung bis hin zu 25% aus, eine Kapazitätsauslastungsschwankung unter 5% sowie eine Liefergraderhöhung von über 7%. Auch Ihre Supply Chain kann diesen Wertbeitrag zur Bilanz und GuV-wirksamen Erfolgen leisten.

Fazit
Das neue Lean Supply Chain Paradigma bietet nachhaltige Lösungen für die aktuellen Herausforderungen in der gesamten Prozessindustrie. Die Umsetzung erfordert jedoch zugleich gewisse Voraussetzungen.
Um Sie auf Ihrem Weg zu einer Supply Chain zur Bewältigung der Herausforderungen in diesem Jahr leisten?

Fallstudie:
Im Auftrag eines Pharma-Konzerns hat Camelot Management Consultants Potentiale zur Optimierung der Wertschöpfungsketten der drei wichtigsten Produktgruppen analysiert. Bei der Untersuchung kamen unerwartete Erkenntnisse zutage. Einerseits müsste - um eine Erhöhung des Servicegrades von 92% auf 97% für die internen Kunden zu erreichen - die Produktivität reduziert und nicht erhöht werden (Hintergrund: durch die Einführung der Taktung in der Supply Chain mit kleineren Losgrößen war 3% mehr Rüstzeit notwendig). Andererseits hat die Taktung eine Bestandsreduktion von 42 Mio. € gebundenem Kapital ermöglicht und die Durchlaufzeiten und somit die Reaktions- und Anpassungsfähigkeit um mehr als 15% verbessert. Weiterhin hat die Umstellung zu einer Reduzierung der Supply Chain Variabilität geführt, womit die durchschnittliche Schwankung der Kapazitätsauslastung auf einen Bereich von 7% reduziert wurde. Eine weitere Folge war, dass sich die taktische und operative Planung auf wenige Parameter vereinfacht hat und dadurch eine sofortige Akzeptanz bei Planern und Disponenten gefunden hat.

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