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Nachhaltigkeit von Veränderungsprozessen

Organisationsperformance als Indikator für die Veränderung messbar machen

16.04.2012 -

Ziel von nachhaltigen Veränderungsprozessen in Unternehmen ist die langfristige Sicherung der Überlebensfähigkeit der Organisation und die substanzielle Erhöhung der Organisationsperformance. Da heute die Veränderungsfähigkeit und die Messung der Unternehmensentwicklung mit entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens ist, kann die Verankerung der organisationalen Kernkompetenz „Nachhaltiges Veränderungsmanagement" wettbewerbsdifferenzierend wirken.

Damit sich Organisationen von einem zweckorientierten Systemzustand zu einem nächsten Systemzustand verändern (Abb. 1), ist die Nachhaltigkeit der Veränderung sicherzustellen. Nachhaltig wird hier als synonym für beständig bzw. dauerhaft genutzt. Es besteht ein Unterschied zum klassischen Verständnis der nachhaltigen Entwicklung mit den Bestandteilen Ökologie, Soziologie und Ökonomie. Es geht um die dauerhafte Verinnerlichung von Einstellungen, Werten, Motivationen, Prozessen und Handlungsmustern und bezieht sich auf das organisationale System. Jede Organisation muss sich nach einer Veränderung wieder in einem stabilen Ruhezustand befinden. Das Denkmodell nachhaltiger Veränderungsprozesse soll Führungskräften bei der komplexen Aufgabe des Veränderungsmanagements unterstützen (Abb. 2).

Veränderungsmanagement
Zum Organisationsverständnis zählen wir das Führungsverständnis, das Menschen- und Systembild. Die Organisation kann bildlich eher als Maschine oder als lebendes System gesehen werden. Die Organisation als lebendes System ist nur bedingt steuerbar, enthält Menschen mit eigendynamischen Lebens- und Arbeitsprozessen, nutzt den Austausch mit der Umwelt und bei spannenden Arbeitsinhalten ist der Mensch intrinsisch motiviert und braucht keinen Druck. In lebenden Systemen entwickelt sich der Führungsstil zu mehr Selbstorganisation. Ein Zusammenbringen von Menschen im Entwicklungsprozess wird forciert. In diesem Prozess ist es entscheidend, nicht nur den Aufgaben-Kernprozess (z. B. Produzieren, Verkaufen), sondern auch den Sozialen Kernprozess (Emotionales Miteinander, Kommunizieren) und den Individuellen Kernprozess (Zufriedenheit, Eignung) zu betrachten.
Als Veränderungsfähigkeiten sind Zweckorientiertes Handeln, Integrationsfähigkeit von Content-/Change-/ Project-Management und die Reflexions- und Lernfähigkeit in einem Unternehmen zu installieren (Abb. 3). Beteiligte/Betroffene einer Veränderung (insbesondere die Top-Führungskräfte) sollten ein identisches Bild zum Zweck, dem Existenzgrund des Unternehmens haben. Veränderungsprojekte projizieren grundsätzlich auf einen Inhalt, welcher mit dem Existenzgrund im Zusammenhang steht. Veränderung ohne Inhalt laufen ins Leere. Damit andere Perspektiven den Veränderungsprozess positiv beeinflussen, sind Lernprozesse auf vier Rekursionsebenen zu installieren.

Veränderungswerkzeuge
Die Veränderungswerkzeuge dienen dazu, zum einen bei den Veränderungsbeteiligten einen Sog zur aktiven, inhaltlichen Gestaltung der Veränderung auszulösen oder zum anderen die Veränderungssituation besser einschätzen zu können. Werkzeuge sind z.B. Tandemarbeit, Kleingruppen, Schneeballsystem, Rollentausch, Organisationsgeschichte, Teamrolleneinschätzung, Stimmungsbarometer, Prozess-Berater, Implementierungs-Controlling, System-Diagnose, Kommunikations-Konzept oder die Ausbildung zum Change Manager.
Ein erfolgskritisches Werkzeug ist die Messung der Organisationsperformance. Das Führungsteam schafft Transparenz zur organisationalen Leistungsfähigkeit in zwölf Dimensionen, welche die Unternehmensentwicklung maßgeblich beeinflussen. Dazu zählen neben klassischen Kennzahlendimensionen wie Finanzen, Kunden oder Prozesse auch Leistungsdimensionen wie Strategie, Strukturen, Ressourcen, Erneuerung, Kultur oder Zusammenarbeit. Mit der Installation dieser Leistungsmessung ist es dem Führungsteam möglich, die Wirkung der Veränderung (Rück- oder Fortschritt) transparent zu machen.

Fazit
Nachhaltigkeit in Veränderungsprozessen wird also insbesondere dann erzeugt, wenn Organisationen ihre sozio-emotionalen Kernprozesse einbeziehen, Reflexion und Lernen auf vier Rekursionsebenen installieren und die Organisationsperformance als Indikator für die Veränderung messbar gemacht wird. 

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