Nouryon: Chemie für eine nachhaltige Zukunft

Die ehemalige Spezialchemiesparte von AkzoNobel ist in die Unabhängigkeit gestartet, Interview mit Jürgen Baune

  • Unter dem neuen Namen Nouryon ist die ehemalige Spezialchemiesparte von AkzoNobel im vergangenen Herbst in die Unabhängigkeit gestartet.Unter dem neuen Namen Nouryon ist die ehemalige Spezialchemiesparte von AkzoNobel im vergangenen Herbst in die Unabhängigkeit gestartet.
  • Unter dem neuen Namen Nouryon ist die ehemalige Spezialchemiesparte von AkzoNobel im vergangenen Herbst in die Unabhängigkeit gestartet.
  • Jürgen Baune, Landeschef von Nouryon in Deutschland und Leiter des Geschäftsbereichs Industrial Chemicals: „Für ein neues Unternehmen ist die Namensfindung wichtig, damit man weiß, woher man kommt und wohin man will.“

Anfang Oktober 2018 hat AkzoNobel den Verkauf seiner zuvor ausgegliederten Chemiesparte an die Private-Equity-Gesellschaft Carlyle und den Staatsfonds GIC aus Singapur für 10,1 Mrd. EUR abgeschlossen. Die eigenständigen Spezialchemieaktivitäten treten künftig unter dem neuen Namen Nouryon an, während sich AkzoNobel nun ganz auf das Geschäft mit Farben und Lacken fokussiert.

Nouryon stellt Chemikalien für die Anwendungen Papier, Kunststoffe, Baustoffe, Lebensmittel, Pharmazeutika und Körperpflegemittel her. Jürgen Baune, Landeschef von Nouryon in Deutschland, erläuterte im Gespräch mit Michael Reubold die künftige Wachstums- und Innovationsstrategie des neuen Chemieunternehmens.

CHEManager: Herr Baune, Nouryon ist der neue Name für die ehemalige Specialty Chemicals-Sparte von AkzoNobel. Können Sie uns die außergewöhnliche Kreation kurz erläutern?

Jürgen Baune: Eine Namenswahl ist immer etwas ganz Besonderes, das kennt man von den eigenen Kindern. Und so ähnlich ist es auch mit dem Namen Nouryon gewesen. Für ein neues Unternehmen ist die Namensfindung wichtig, damit man weiß, woher man kommt und wohin man will. Also hat eine Arbeitsgruppe viele Gespräche mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geführt, um deren Erwartungen an den neuen Namen zu erfahren. Dabei kam unter anderem heraus, dass der Name unsere Geschichte, aber auch unseren Drang nach Innovation und Nachhaltigkeit widerspiegeln sollte.

In unserer Historie fanden sich dann zwei Entrepreneure, die den neuen Namen Nouryon wesentlich geprägt haben: Jan Noury und Gerrit van der Lande - Pioniere bei organischen Peroxiden. Sie haben 1838 in Holland zwei Mühlen gekauft und zum ersten Mal Chemikalien eingesetzt, um Mehl zu bleichen.

Die beiden haben schon damals die wichtige Rolle erkannt, die Chemie im alltäglichen Leben spielt. Auf diese Geschichte sind wir stolz, und so ist aus Noury unser neuer Name Nouryon entstanden. Er spiegelt unsere Herkunft und weist in die Zukunft.

Warum ist das Logo orange?

J. Baune: Die erste Assoziation ist sicherlich, dass Nouryon als ein niederländisches Unternehmen orange als Logofarbe gewählt hat. Dem war allerdings nicht so, denn wir sind ein global aufgestelltes Unternehmen und wollen dies auch bleiben. Orange steht in der Farbensprache für Wettbewerb, und Wettbewerbsfähigkeit ist eine der Grundlagen eines erfolgreichen Unternehmens. Außerdem gibt es bei Chemieunternehmen noch relativ wenige Logos im Bereich gelb-orange. Wir heben uns somit von anderen Unternehmen unserer Branche ab. Übrigens gleicht das „N“ in seiner Schreibweise bewusst dem der Nobel-Gruppe, die wir in den 1990er Jahren akquiriert haben.

„Manche Mitarbeiter fühlen sich,
als arbeiteten sie jetzt für ein Start-up.“

Was halten Sie selbst, was halten die deutschen Beschäftigten vom neuen Namen?

J. Baune: Er geht gut über die Lippen. Von den Mitarbeitern höre ich Ähnliches. Gerade jüngere Kollegen, mit denen ich gesprochen habe, sind richtig begeistert. Manche fühlen sich, als arbeiteten sie jetzt für ein Start-up. Das sind wir natürlich nicht, aber der neue Name erzeugt eben ein Gefühl von Stolz, von der ersten Minute an zu einem neu gegründeten Unternehmen zu gehören. Diese Gelegenheit hat man eher selten.

Verstehen Sie Nouryon eigentlich als Spezialchemieunternehmen, weil es ja aus dem Specialty Chemicals-Geschäft von AkzoNobel hervorgegangen ist?

J. Baune: Wir sind ein Chemieunternehmen, weil wir auf der einen Seite Spezialchemikalien produzieren, auf der anderen Seite aber auch Commodities.

Aber Spezialchemieunternehmen werden höher bewertet als Hersteller von Commodities. Gibt es in Ihrem Portfolio Produkte und Bereiche, wo Sie in der nächsten Zeit entsprechend nachjustieren wollen?

J. Baune: Es gibt immer Anpassungen, und Veränderungen werden auch in der Zukunft stattfinden. Aber konkrete Überlegungen gibt es nicht, und größere Anpassungen sind derzeit auch nicht vorgesehen. Carlyle hat das Unternehmen als Ganzes erworben und will es auch als Ganzes weiterentwickeln.

Es ist ein starkes Portfolio. Wir haben in 80 % unserer Geschäfte, eine Nummer-1- oder eine Nummer-2-Marktposition. Das ist auch ein Grund, warum Carlyle und GIC bereit waren, einen guten Preis zu bezahlen.

Außerdem wird heute wieder mehr in Richtung Portfolio-Diversität gedacht. Man sieht deutlich, dass sich Märkte unterschiedlich verhalten. Nouryon hat typische Commodities, und eben auch Spezialitäten im Portfolio, die sich im Zyklus unterschiedlich bewegen. Und das macht dieses Portfolio, gerade weil es divers ist, besonders. Gemeinsam haben unsere Produkte, dass es alles sehr anspruchsvolle Chemikalien sind, die hohe Sicherheitsstandards bei Herstellung und Handhabung erfordern.

Im Jahresbericht 2017 von AkzoNobel wurde als Ziel für die Entwicklung der Sparte eine Umsatzrendite von 15 % bis 2020 genannt. Gilt dies auch unter den neuen Eigentümern?

J. Baune: Private Equity-Investoren kaufen Unternehmen ja, um sie aktiv weiter zu entwickeln und nach einer gewissen Zeit weiter zu verkaufen oder erfolgreich an die Börse zu bringen. Dies soll möglichst in den nächsten 3 bis 5 Jahren erfolgen.

2017 betrug die Umsatzrendite Ihrer Geschäfte 13,8 %, bei einem Jahresumsatz von knapp 5 Mrd. EUR. Mit welchen Maßnahmen wollen Sie die 15 %-Marke erreichen?

J. Baune: Wir versuchen, das Ziel von zwei Seiten aus zu erreichen: Kosteneffizienz und organisches Wachstum. Dass wir an den Kosten arbeiten, war immer schon unsere Aufgabe. So lange ich arbeite, wird aktiv über Kostenreduktion nachgedacht, und von daher sind keine wirklich neuen Maßnahmen geplant, nur weil wir jetzt Private Equity sind.

Organisches Wachstum wird im Wesentlichen der Treiber sein, um unsere Umsatzrendite zu erhöhen. Das heißt, wir schauen uns unsere Anlagen an und versuchen, durch viele kleinere Maßnahmen die Ausbeuten der bestehenden Anlagen kontinuierlich zu optimieren. Wir wollen uns aber auch in unseren Märkten noch konkurrenzfähiger aufzustellen, um zusätzliches Wachstum zu generieren. Und wir versuchen über Innovationen zu wachsen, indem wir neue, bessere Produkte – im Wesentlichen bei den Spezialitäten – auf den Markt bringen. Organisches Wachstum, Operational Excellence und Innovation, das sind die drei Pfeiler, auf denen unsere Wachstumsstrategie aufgebaut ist.

Wo und wie viel soll in den nächsten Jahren in Innovation investiert werden?

J. Baune: Wir investieren über das gesamte Portfolio durchschnittlich 2 % unseres Umsatzes von rund 5 Mrd. EUR – also etwa 100 Mio. EUR pro Jahr – in Forschung und Entwicklung. Bei den Commodities liegt das Innovationsbudget natürlich deutlich niedriger, und bei den Spezialitäten geht es durchaus in Richtung 3 bis 4 %.

Wir halten als Nouryon mehr als 5.000 Patente, und wir haben weltweit rund 700 Mitarbeiter, die dafür sorgen, dass die 100 Mio. EUR im Bereich Forschung und Entwicklung auch sinnvoll ausgegeben werden. Ich gehe davon aus, dass das auch unter dem neuen Eigentümer so bleiben wird.

Deutschland ist neben den Niederlanden und Schweden auch aus der Historie heraus ein wichtiger operativer Standort für Nouryon. Gibt es konkrete Pläne, wie sich die deutschen Standorte entwickeln sollen?

J. Baune: Wir haben neun Standorte und ein Head-Office in Köln und sind mit etwa 900 Mitarbeitern in drei der fünf Business Units unseres Unternehmens in Deutschland vertreten. Deutschland ist also ein ganz wichtiges Land für Nouryon, in das wir auch in jüngster Vergangenheit bereits beträchtlich investiert haben. In Frankfurt haben wir in den vergangenen Jahren über 140 Mio. EUR in eine moderne Elektrolyseanlage für Chlor-Alkali-Produkte investiert. Und in Ibbenbüren wurde gemeinsam mit Evonik eine neue Chlor-Alkali-Elektrolyse gebaut, deren Inbetriebnahme wir im Frühjahr 2018 gefeiert haben.

Es gibt aber auch konkrete Investitionspläne für die Zukunft. So werden wir in Köln in einer Kooperation mit Ineos eine Anlage zur Herstellung von biologisch abbaubaren Chelaten bauen. Wir investieren, und Ineos wird die Anlage betreiben. Wir haben gerade das Vorprojekt für eine Kapazitätserweiterung zur Produktion von Chloromethanen in Frankfurt abgeschlossen und beabsichtigen, dieses Projekt Anfang 2019 auf den Weg zu bringen. Hier sehen wir Wachstumsmöglichkeiten für Nouryon, weil unter anderem Wettbewerber ausgestiegen sind und wir mit unserer durchgängigen Lieferkette vom Salz, über Chlor bis zum Endprodukt sehr gut positioniert sind.

Im Chlor-Alkali Bereich spielen ja Nachhaltigkeit und Energieeffizienz eine große Rolle. Und da haben Sie Ihre Anlagen auf modernste Technologien umgerüstet. Welche Rolle spielt Nachhaltigkeit generell auch in der Strategie von Nouryon?

J. Baune: Nachhaltigkeit setzt auf drei Säulen auf: Früher nannten wir das „People, Planet, Profit“. Und das wird auch in Zukunft so sein. Denn wenn man in Nachhaltigkeitsprojekte, die gerade am Anfang noch nicht wirtschaftlich sind, investiert und diese vorantreiben will, braucht man ein profitables Unternehmen. Innovation im Bereich Nachhaltigkeit ist insbesondere in unserem Geschäftsbereich Industrial Chemicals, zu dem auch die Chlor-Alkali- und die Chloromethane-Geschäfte gehören, ein großes Thema. Als energieintensives Unternehmen arbeiten wir aktiv daran, so energieeffizient wie möglich zu produzieren. Wir haben inzwischen alle unsere Elektrolyseanlagen auf die neueste Membrantechnologie umgerüstet, wo wir im Schnitt 30 % weniger elektrische Energie benötigen als beim herkömmlichen Quecksilber-Verfahren. Nachhaltigkeit ist für uns also sehr wichtig, basiert aber immer auf Profitabilität.

„Wir müssen den Politikern verdeutlichen,
was es bedeutet, wenn Energie unbezahlbar wird.“

Wie sehen Sie als Betreiber von energieintensiven Anlagen die Standortbedingungen in Deutschland?

J. Baune: Dass Deutschland ein Hochpreisland für Energie ist, begleitet mich schon die halbe Karriere. Deutschland hat in der Vergangenheit eine gute Industriepolitik gemacht. Aber auch in Zukunft es ist sehr wichtig, dass wir dieses Thema weiterhin bei der Politik sowohl in Berlin als auch in Brüssel platzieren. Wir dürfen uns nicht auf dem ausruhen, was wir bisher über unsere Verbände und teilweise auch durch persönliche Gespräche erreicht haben. Gerade bei einer sich verändernden politischen Landschaft kann dies schnell in eine andere Richtung ausschlagen und die Konkurrenzfähigkeit der chemischen Industrie in Deutschland erheblich schwächen.

Wir müssen den Politikern verdeutlichen, was es bedeutet, wenn Energie in Deutschland unbezahlbar wird. Die Chemieindustrie ist eine „Kettenindustrie“. Wenn Sie ein wichtiges Glied rausnehmen, wandert die ganze Wertschöpfungskette ab.

Nouryon prüft zusammen mit Tata Steel und dem Hafen von Amsterdam die Machbarkeit eines großen Verbundnetzes von „grünem“ Wasserstoff. Welche Potenziale sehen Sie denn in der Zukunft für Wasserstoff?

J. Baune: Wir produzieren heute schon Wasserstoff als Nebenprodukt der Chlor-Alkali-Elektrolyse. Da uns Nachhaltigkeit wichtig ist, haben wir überlegt, was aus Wasserstoff noch gemacht werden kann. Bislang gibt es wenige chemische Anwendungen. Wir sind aber überzeugt, dass Wasserstoff einmal ein ganz wichtiger Baustein bei der Energietransformation und als Ausgangsstoff für die Chemieproduktion bilden könnte.

Eine Zusammenarbeit mit einem Stahlwerk bedeutet, dass wir mit dessen Abgasen und Wasserstoff Methanol produzieren können. Und Methanol ist ein ganz wichtiger C1-Baustein für die petrochemische Industrie. Nur dass dieses Methanol nicht aus Erdgas oder Erdöl entstanden ist, sondern aus Abgasen und nachhaltig produzierten Wasserstoff. Das Ganze ist in einer sehr frühen Phase, und es wird sicherlich noch einige Jahre dauern, bis man das tatsächlich großtechnisch und vor allem auch wirtschaftlich produzieren kann.

„Es ist Teil der Innovationsstrategie,
uns über Open Innovation zu erneuern.“

Mit der damals bei AkzoNobel begonnen Initiative „Imagine Chemistry“, die jetzt von Nouryon fortgesetzt wird, unterstützen Sie Start-ups bei der Entwicklung neuer Ideen und Technologien. Welche Bedeutung haben solche Ansätze wie Open Innovation oder Forschungspartnerschaften?

J. Baune: Es ist Teil unserer Innovationsstrategie, uns über Open Innovation zu erneuern und zu verbessern. 2017 haben wir den Imagine Chemistry-Wettbewerb begonnen und in den ersten zwei Tranchen 350 Projekte eingereicht bekommen, aus denen wir Gewinner rekrutieren konnten. Mit diesen arbeiten wir jetzt eng zusammen, um Neues zu entwickeln.

Es ist ein spannender, innovativer Prozess, über einen Open Innovation-Wettbewerb an kleine Unternehmen, Universitäten und Forschungsinstitute heranzutreten und ihnen die Möglichkeit zu geben, ihre Ideen vorzustellen. Wenn sie gut genug sind, werden sie von uns mitfinanziert, oder wir unterstützen mit sie mit dem Know-how unserer Experten – also eine Win-Win-Situation für beide Seiten.


Jürgen Clemens Baune startete seine Karriere bei AkzoNobel im Jahr 1989 und hatte dort seitdem verschiedene Managementpositionen in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Produktion und Geschäftsführung in Deutschland und in den Niederlanden inne. Im Juli 2013 übernahm der promovierte Chemiker die Leitung des Bereichs Chlor-Alkali & Chloromethane und ist seit September 2013 der Landeschef von dem heute unter dem Namen Nouryon firmierenden Specialty Chemicals-Geschäft von AkzoNobel in Deutschland.

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Am Coloneum 2
50829 Köln
Germany

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