15.05.2019
ThemenPersonal

Mitarbeiterbindung gegen Fachkräftemangel

Fachkräftemangel, sich verändernde Arbeitswelten und Wertvorstellungen setzen Unternehmen unter Druck

  • Mitarbeiterbindung und -gewinnung werden ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für Unternehmen sein. ©Robert Kneschke/ShutterstockMitarbeiterbindung und -gewinnung werden ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für Unternehmen sein. ©Robert Kneschke/Shutterstock
  • Mitarbeiterbindung und -gewinnung werden ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für Unternehmen sein. ©Robert Kneschke/Shutterstock
  • Frank Hauser, Geschäftsführer, Great Place to Work: "Gefragt sind Ausdauer, aktives Zuhören und Offenheit für neue Wege."

Fachkräftemangel, sich verändernde Arbeitswelten und Wertvorstellungen setzen Unternehmen unter Druck. Mitarbeiterbindung und -gewinnung werden ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für Unternehmen sein. Und Informationen über die Einstellungen und Erwartungen der Mitarbeiter ein unverzichtbarer, aktiver Wert.

Welches Unternehmen wünscht sich das nicht: Mitarbeiter, die gerne zur Arbeit kommen, motiviert sind, sich einsetzen und auch für etwas mehr Gehalt den Arbeitgeber nicht wechseln würden. Doch die Realität sieht in vielen Bereichen anders aus. Der jährlich erscheinende Gallup-Report geht davon aus, dass 70 % der Mitarbeiter nur Dienst nach Vorschrift machen; 19 % der Mitarbeiter ohne emotionale Bindung sind aktiv auf der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz, weitere 23 % schauen sich um, suchen aber nicht aktiv. Unter den emotional hoch gebundenen Mitarbeiten ist hingegen nur 1 % aktiv auf der Suche, nur 6 % von ihnen schauen sich um. Fest steht also: Die nicht vorhandene emotionale Bindung von Mitarbeitern ist für Unternehmen aufgrund der Fluktuationsneigung gerade vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels ein stetig wachsendes Problem. Denn Mitarbeiter, die sich nicht wohl und wertgeschätzt fühlen, werden irgendwann den Arbeitgeber wechseln.

Unternehmen müssen sich
bei neuen Mitarbeitern bewerben,
nicht umgekehrt.

Glaubte Goethe noch: „Wenn man von den Leuten Pflichten fordert und ihnen keine Rechte zugestehen will, muss man sie gut bezahlen“, reichen gute Löhne allein schon lange nicht mehr. „Freude an der Tätigkeit“ und „Sinnhaftigkeit der Arbeit“ scheinen mittlerweile eine größere Rolle zu spielen als Karriere, Gehalt oder Statussymbole. Um Zufriedenheit und Motivation nachhaltig zu gewährleisten, müssen Unternehmen sich mit ihren Angeboten den verändernden Lebenseinstellungen anpassen. Auch für Pharma- und Chemieunternehmen gilt: Sie müssen sich bei neuen Mitarbeitern bewerben, nicht umgekehrt.

Wenn sich unsere Gemeinschaft darüber definiert, dass sich der Einzelne entwickeln kann, dann ist es notwendig zu fragen: Was entspricht dem Einzelnen?

Die Menschen sind individueller denn je und streben nach dem, was ihnen persönlich entspricht. Die Führungsmodelle vieler Unternehmen orientieren sich aber immer noch an der veralteten Vorstellung, dass ein Unternehmen einer Pyramide gleiche und dass es Anreizsysteme brauche, damit Mitarbeiter Leistungen bringen. Unternehmen sind aber keine Pyramiden, sondern Prozess-Organisationen.

Die Fachkräftegewinnung steht auch in der chemisch-pharmazeutischen Industrie weit oben auf der Agenda und wird für ein nachhaltiges Unternehmenswachstum immer bedeutsamer. Sie wird zukünftig ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für Unternehmen sein. Die weithin gängigste Lösung ist es, sich als Arbeitgeber besser zu vermarkten und das Recruiting zu stärken.

Mitarbeiterfluktuation nur selten im Fokus
Weniger im Fokus steht die Fluktuation der Mitarbeiter. Die Unternehmen suchen händeringend, fragen sich aber seltener, wie sie ihre bestehenden Mitarbeiter halten können. Dabei ist das „Retention Management“ für Unternehmen strategisch mindestens ebenso wichtig, wie die Gewinnung neuer Mitarbeiter.
Und was hilft ein authentisches Employer Branding und hoher Re­cruiting-Aufwand, wenn neue Mitarbeiter das Unternehmen nach der ersten Euphorie im Realitätsschock wieder verlassen oder das Lager der Enttäuschten vergrößern?

Talente binden ist der erste Schritt, Talente finden der zweite. Und letztlich bedingt das eine das andere. Bevor man nach außen glänzen, also neue Mitarbeiter finden kann, sollte man nach innen wirken, also die Kultur im Unternehmen verbessern. Kulturell betrachtet sind es letztlich zwei Seiten der gleichen Medaille. Dies bestätigt auch Heidrun Hausen, Personalleiterin bei Delo Industrie Klebstoffe im bayerischen Windach: „Wichtig ist nicht das Marketing, sondern was dahintersteckt. Eine auf Vertrauen basierende und motivierende Unternehmenskultur bindet Mitarbeiter und ist auch für Bewerber attraktiv.“

Mitarbeiter sind Botschafter ihres Unternehmens
Im Wesentlichen ist die Mitarbeiterbindung somit an die Unternehmenskultur adressiert – eine Kultur, die idealerweise ein hohes Maß an Vertrauen, Begeisterung und Teamgeist schafft, jeden Einzelnen wertschätzt, individuell fördert und befähigt. Gute und vorausschauende Führung und Personalarbeit sowie eine verlässliche Orientierung an Werten wie Glaubwürdigkeit, Respekt und Fairness sind dabei wichtige Fixpunkte. Hierin liegt der Schlüssel, um Mitarbeiter nachhaltig zu binden und zu entwickeln. Und über eines muss man sich klar sein: Wir leben in einem Zeitalter höchster Transparenz. Mitarbeitende bewerten ihre Arbeitgeber und teilen ihre Erfahrungen. Sie teilen also die Arbeitsbedingungen, wie sie wirklich sind. Darin liegt aber auch eine Chance. Wenn die Mitarbeiter glaubhaft erlebte Attraktivität kommunizieren, die entsprechenden Foren nutzen und transparent machen, wie die Arbeitsbedingungen wirklich sind, machen sie damit die Kultur von außen erlebbar. Mitarbeiter werden also zu Botschaftern ihres Unternehmens.

Zunehmend wichtiger wird es daher, Mitarbeiterzufriedenheit als kontinuierliches Investment anzusehen, als strategisches Kernelement für unternehmerischen Erfolg. Doch dafür muss man erstmal den Bedarf kennen. Wo stehen wir? Wie können die Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter besser erfüllt werden? Letztendlich ist dies nur möglich, wenn man seine Mitarbeiter belastbar befragt und die Erkenntnisse konsequent umsetzt. Nur so lassen sich die Kultur und die Bedingungen verbessern.

Gefragt sind Ausdauer,
aktives Zuhören und Offenheit
für neue Wege.

Arbeitshilfen für das „Retention Management“ listen bis zu 350 einzelne Maßnahmen und Instrumente der Beziehungs- und Organisationsgestaltung auf, mit denen Verbleib-, Leistungs- oder Eintrittsanreize gesetzt werden können. Weit wichtiger aber als einzelne, zumal in der Praxis oft wenig integrierte Maßnahmen, ist eine Grundhaltung, die über rein funktionale Beziehungen hinausreicht und stärker emotionale und soziale Bindungskraft entwickelt. Aber natürlich lässt sich dies nicht einfach technisch „umsetzen“, sondern muss – bisweilen auch durchaus mühsam – erarbeitet, verdient und gepflegt werden. „Vertrauensbildung und das Stiften von Begeisterung sind kein Sprintprojekt“, sagt Frank Hauser, Geschäftsführer beim Forschungs- und Beratungsinstitut Great Place to Work aus Köln. „Gefragt sind Ausdauer, aktives Zuhören und Offenheit für neue Wege.“

Beziehung zum Vorgesetzten bestimmt emotionale Bindung
Eine Studie des MSW Research in Zusammenarbeit mit dem Unternehmen Dale Carnegie hat versucht, die strukturellen und emotionalen Faktoren zu erfassen, die das Engagement von Mitarbeitern ausmachen. Das Ergebnis: Von den vielen Faktoren, die Mitarbeiter-Engagement beeinflussen, konnten drei Schlüsselfaktoren identifiziert werden: Beziehung zum Vorgesetzten, Vertrauen in das Management und Identifikation mit dem Unternehmen. Die emotionale Mitarbeiterbindung wird entscheidend von dem Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten beeinflusst. Zugänglichkeit, Zuständigkeit und Zielorientierung und die damit verbundenen Verhaltensweisen sind laut Gallup die Indikatoren für hervorragende Führung. Und die gehen noch über konstruktives Feedback, Lob und Anerkennung für gute Arbeit oder die Einbindung von Mitarbeitern in Entscheidungen hinaus.

Bindung und nachhaltiges Engagement beginnt also mit guter Kommunikation zwischen Arbeitgebern und Mitarbeitern. Nur so kann ein positives Arbeitsumfeld geschaffen werden. Dazu gehören aber auch attraktive und flexible Arbeitszeitmodelle, betriebliche Gesundheits- und Fortbildungsprogramme oder regelmäßige soziale Events. Und die fortschreitende Digitalisierung und ständige Erreichbarkeit erfordern neue Modelle und Anreize, um es Mitarbeitern zu ermöglichen, Arbeit und Privates intelligent zu verbinden.

Der Lohn für solche Maßnahmen und dafür, Mitarbeiter zuzuhören und ihnen zu vertrauen, sind eine höhere Leistungsbereitschaft, Eigen­initiative und Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter – und das wirkt sich eben auch positiv auf die Innovationsfähigkeit und Rentabilität eines Unternehmens aus.
 


Wiesbadener Gespräche
Neue Wege zur Fachkräftesicherung stehen im Fokus der 13. Wiesbadener Gespräche zur Sozialpolitik des Arbeitgeberverbands Hessenchemie. Die Tagung findet am 17. Oktober 2019 im Kurhaus in Wiesbaden statt.

Mit dabei ist die Initiative „Beste Arbeitgeber Chemie“ und Andreas Schubert, Geschäftsführer von Great Place to Work Deutschland, der einen Gastvortrag zum Thema „Zukunftsweisende Instrumente attraktiver Arbeitgeber in Deutschland zur Förderung ihrer Wettbewerbsfähigkeit“ halten wird. Weitere Informationen und Anmeldung zur Tagung unter:
www.hessenchemie.de


Preisträger 2019

Gut arbeiten in der Chemie- und Pharmaindustrie
>>> Great Place to Work und CHEManager zeichnen Preisträger 2019 der Initiative „Beste Arbeitgeber Chemie“ aus

 


Beste Arbeitgeber Chemie 2020
Anmeldungen zum Wettbewerb „Beste Arbeitgeber Chemie 2020“ sind ab sofort möglich. Mitmachen können große, mittelständische und kleine Hersteller und Dienstleister aus der gesamten chemisch-pharmazeutischen Industrie.

Kontakt:
Marcel Görtz
Projektleiter „Beste Arbeitgeber Chemie
mgoertz@greatplacetowork.de
www.greatplacetowork.de

Autor(en)

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Great Place to Work Deutschland
Hardefuststraße 7
50677 Köln
Telefon: +49 221 93 33 50

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